Ce que Vercauteren appelle les artifices, ce sont les outils – à mi-chemin entre outil technique, pratique, et théorique – qui permettent de faire face aux difficultés dans les groupes, c’est « l’invention de procédés et d’usages qui contraignent le groupe à la fois à modifier certaines habitudes et à s’ouvrir à de nouvelles potentialités. ». En somme, les artifices sont ce qui permet de faire avancer un collectif en aidant à constituer une culture de groupe, en cultivant des (nouvelles) manières de faire, ou en permettant des expérimentations. Mais plusieurs risques sont distingués par l’auteur : le formalisme, le moralisme, et le méthodisme.

Ces risques sont caractérisés par le fait d’enfermer les artifices inventés dans des façons de faire devant être suivies scrupuleusement ou dans des routines qu’on ne questionnerait plus. Or, il est important de se souvenir du pourquoi de l’invention de ces-dits artifices, de permettre leur adaptation en fonction des besoins du groupe. Enfin, il importe également de ne pas s’enfermer dans des questions de pure méthode. Les artifices sont mis en place pour expérimenter, pas pour qu’ils deviennent un outil de rationalisation excessive de nos pratiques de groupe auquel il faudrait toujours se référer et se soumettre car cela a été décidé ainsi :

« Tout ce qui échappe à ce mode (les affects, les idées qui sortent du cadre…) doit soit être réintégré dans la logique, soit être expulsé. L’artifice ici se conjugue avec une violence « douce », démocratiquement consentie. Les managers et autres responsables des ressources humaines ne s’en privent pas, ainsi d’ailleurs qu’une partie du monde ­associatif. »

L’évaluation est nécessaire car elle offre une opportunité d’opérer un retour réflexif sur nos expérimentations, nos trajectoires de groupe. Toutefois, il est essentiel de se prémunir contre certains écueils, notamment celui lié à une conception néolibérale de l’évaluation où le fait d’évaluer est assimilé à un contrôle strict et à un encadrement jusqu’au niveau individuel. Dans l’ouvrage, la distinction de Jacques Ardoino entre « évaluation contrôle » et « évaluation signe » est reprise. L’évaluation contrôle consiste à examiner a posteriori l’écart entre les résultats obtenus et les projections faites au préalable, tandis que l’évaluation signe implique de se questionner sur les trajectoires suivies au cours du processus. L’objectif de l’évaluation signe n’est donc pas de vérifier la conformité aux normes ou à un modèle préétabli, mais de créer des opportunités pour de nouvelles orientations en cours de route, en évitant toute rigidité. C’est ce type d’évaluation qui semble être privilégié dans le texte,avec l’exemple de l’artifice du « pas de côté » qui permet de prendre du recul sur les projets menés par un groupe et les directions prises jusque-là, mais aussi d’expérimenter.

« Il s’agit à travers ce type d’évaluation d’apprendre à penser collectivement, aussi bien sur les processus qui fabriquent le groupe, sur les rapports aux actions engagées que sur les manières de les transformer. Devenir, en somme, capable de créer du savoir qui compte et importe pour les membres du groupe et peut-être, ensuite, de le transmettre, de l’échanger avec d’autres groupes actifs. »

De façon générale, le livre ne se fait pas l’apologie des méthodes excessivement rigides. Il en va de même pour les questions d’élaboration et de réalisation du programme d’un groupe : au lieu de se concentrer uniquement sur l’atteinte des objectifs, le texte met l’accent sur la manière dont on peut naviguer à travers les différentes étapes du parcours. Il souligne l’importance de prendre en compte les variations possibles lors de la déclinaison opérationnelle d’un projet, et d’adopter une approche de « vagabondage en ligne droite ». Même si cela signifie ne pas toujours suivre le programme initial et signifie plutôt : remettre en question ce programme, être ouvert·es à d’autres perspectives et le réadapter en tenant compte des détours possibles et des développements, tout en gardant à l’esprit les intentions à l’origine du programme initial. En résumé, il est essentiel de reconnaître que tout ne peut pas être planifié à l’avance ni suivi de manière linéaire, et qu’il est nécessaire de rester ouvert·es aux ajustements progressifs. Il est ici préconisé d’anticiper ces changements de programme, par exemple en inventant des rôles comme « l’aveugle » :

« celui qui indique que le chemin n’est plus trop clair, qu’il faudrait nous arrêter un peu, pour voir où chacun d’entre nous se trouve et si nous ne sommes pas en train de nous perdre. »

Ou « le cartographe » :

« celui qui se souvient plus précisément des monts et des vallées qui ont été traversés et des raisons invoquées lors de chaque bifurcation. »

Ou encore « l’ancêtre » : celui qui rappelle « quels étaient nos mobiles de départ ».

La « puissance » telle qu’elle est décrite dans le livre se réfère à la capacité perçue par les membres d’un groupe à agir ensemble. Cette puissance émerge des interactions, rencontres, et des dynamiques de création et de destruction au sein du groupe. Elle varie ainsi en fonction des personnes qui le composent, ainsi que des émotions positives ou négatives (dans le texte, les « passions joyeuses » et les « passions tristes ») qui le traversent L’intérêt pour un collectif étant bien évidemment de construire de la puissance collective d’agir pour pouvoir mener à bien ses projets.

Vercauteren souligne que nous ne sommes pas toujours capables d’identifier correctement ce qui génère de la puissance ou non. Nous ressentons simplement les affects. En d’autres termes, nous percevons si, par exemple, notre participation à un groupe nous satisfait ou non, que ce soit en raison des personnes que nous y rencontrons, « des idées, des atmosphères, des odeurs » … Si les rencontres sont positives, les affects de joie dépassent ceux de tristesse, et le groupe « prend » ; dans le cas inverse, le groupe ne prend pas, il n’a pas d’impact positif, mais il est toujours possible de réorganiser les éléments pour tenter de susciter de la joie. L’important reste de ne pas s’enliser dans les passions tristes, les sentiments coupables, désespérés, voire haineux, ou de persister sans questionnements. Ces « passions tristes » peuvent également se manifester physiquement et occuper notre espace mental, car nous dépensons de l’énergie à essayer de comprendre ce qui ne va pas. De plus, cela ne conduit qu’à l’impuissance, alors que nous sommes déjà confrontés à ces émotions au quotidien sur le plan politique

Il est donc nécessaire d’essayer d’identifier, par le biais de l’expérience, les facteurs externes qui influencent nos émotions et déterminent notre capacité à agir, afin de chercher à cultiver la joie. Par-delà ces émotions positives, il s’agit de développer des « notions communes ». L’auteur entend par-là la capacité à tirer des enseignements collectifs de ce qui génère de la joie dans un groupe, et à mobiliser ces enseignements lorsque les émotions négatives prennent le dessus. Tout cela se fait grâce à des expérimentations visant à créer de « nouveaux modes d’existence » et à tâtonner pour trouver des solutions.

La création de rôles au sein de nos groupes est un artifice qui vise à répondre à la nécessité de réfléchir à la dynamique collective, de concevoir  le groupe comme « système » à entretenir pour pouvoir créer une capacité d’action collective efficace. Cela sert notamment à prévenir l’émergence de ce que l’auteur appelle la « haine de la communauté », qui se développe parfois dans les interactions collectives en raison de la mise en place de rapports hiérarchiques et verticaux, de l’apparition de chef·fes, ou encore de la psychologisation et du réflexe néolibéral qui vise à tout rapporter – autant les problèmes et difficultés que les réussites – aux seuls individus.

Il s’agit donc aussi de pouvoir se donner la capacité de questionner nos manières de faire collectives pour éviter le déchirement de nos groupes. Pour cela, il importe d’éviter de se laisser dépasser collectivement par des façons de faire automatisées qui peuvent mener à exiger de nous plus que ce que nous sommes en capacité de donner, voire de nous faire tendre vers un type d’engagement militant sacrificiel, par exemple, dans les projets du groupe. Le cas des départs du groupe est donné en exemple : au lieu de chercher à comprendre ce qui aurait pu éviter cela et de se questionner sur la façon de fonctionner collectivement, on peut avoir tendance à en faire une affaire personnelle, psychologique.

L’objectif principal de ces rôles est de nous permettre d’attribuer la responsabilité de surveiller les différentes facettes de la dynamique de groupe à plusieurs personnes. Souvent, nous adoptons spontanément des rôles, mais il est important de prendre conscience de cette répartition informelle des rôles et d’avoir une perspective critique sur les rôles que nous pouvons jouer dans un collectif. De plus, il est essentiel de ne pas figer ces rôles, c’est-à-dire de les redistribuer,  d’en incarner d’autres, de les faire jouer différemment, voire également d’en inventer d’autres encore qui répondent aux besoins de la vie du groupe.

Deux exemples-types de rôles pouvant être déjà existants, non conscientisés, mais potentiellement préjudiciables à la vie du groupe sont identifiés dans le texte : la « princesse » et la « star ». Sont également mentionnés « le timide », ou « le râleur »

La princesse est « tellement sensible que le groupe n’est jamais assez doux à ses yeux, [elle] se sent obligée de faire remarquer à tout bout de champ de petites tensions ou des nuances mineures de conflits, qui s’exprime souvent avec une grande anxiété. », elle « laisse souvent tomber les groupes si elle ne les dirige pas. ». Il est suggéré que le groupe pointe son « apport ‘thérapeutique’, son côté ‘médium’ », qu’il se pose la question, avec sa bonne volonté : « avec qui la princesse est-elle en compétition et à propos de quoi ? ».

L’autre exemple est celui de la « star », la personne « qui croit toujours que les réunions n’ont jamais vraiment commencé tant qu’[elle] n’est pas arrivée, qui a réponse et argument sur tout et avec brio, qui prend toujours la parole et interrompt tout le monde ». Pour rendre son rôle bénéfique à la vie de groupe, « il peut être utile de se demander de quelle fonction [cette personne] peut s’emparer, qui l’aide à mettre ses talents connus ou d’autres insoupçonnés au service de l’énergie du groupe par exemple ou d’une distribution attentive et équilibrée de la parole entre [toustes] ? »

Starhawk distingue également plusieurs rôles que l’on peut délibérément incarner et distribuer en fonction des besoins que l’on souhaite prioriser pour entretenir la vie du groupe : les « serpents » se chargent de détecter les conflits émergents et les non-dits, puis de les amener à la lumière publique pour une gestion collective. Les « grâces » se préoccupent de l’enthousiasme du groupe et de sa capacité à accueillir, tandis que les « dragons » mettent en évidence les limites du groupe (en ce qui concerne les ressources et l’énergie…). Les araignées servent de point de contact entre plusieurs personnes ou avec l’extérieur, et veillent à ne pas monopoliser les informations et la communication tout en contribuant au tissage d’une toile qui ne dépend pas exclusivement d’elles.  Enfin, les « corbeaux » se penchent sur les questions stratégiques et les perspectives à long terme du groupe.. Nous vous encourageons à explorer ces différents rôles dans le manuel Comment s’organiser ? de Starhawk, publié aux éditions Cambourakis.

D’autres fonctions formelles essentielles peuvent également être assignées, en particulier pour les réunions. Parmi celles-ci, on retrouve le ou la facilitateur·ice, le ou la secrétaire, le ou la gardien·ne de l’ambiance, le ou la médiateur·ice, le ou la coordinateur·ice, etc. Il peut être bénéfique de se réserver un moment de réflexion en fin de réunion pour se questionner sur la manière dont les rôles ont été assumés et quels ont été leurs impacts sur la réunion.

L’existence de rôles permet de répondre aux besoins du groupe, permet à chacun·e d’apporter une contribution, ou encore de prendre du recul vis-à-vis de nos comportements habituels en groupe. Il est crucial d’éviter la monopolisation des rôles, en particulier en dehors de situations d’urgence, et d’essayer d’attribuer un même rôle plusieurs fois d’affilée à une personne qui ne s’y sent pas à l’aise afin de lui permettre de s’adapter progressivement.

Le texte suggère également de se questionner sur les rôles implicites que nous pourrions avoir, d’engager des discussions sur les peurs et les compétences de chacun·e, ainsi que sur les rôles explicites (à éventuellement réinventer !) qui peuvent être instaurés pour répondre aux besoins du groupe.

Dans l’entrée « scission », il est question des ruptures qui peuvent se produire au sein d’un groupe et de la violence que  que ce processus peut engendrer, que ce soit du point de vue des passions tristes : « haine, rancœur, culpabilité » ou du point de vue des actes : « dénonciations, menaces… ». Cela peut notamment résulter de la formalisation de camps opposés (et d’une injonction à en rejoindre un) et de la création d’ennemis internes.

Il est indiscutable que tous les groupes sont susceptibles de connaître de telles situations. Cependant, la question posée est de comprendre ce qui rend possible ce processus de scission, et de savoir si les traits annonciateurs qui permettraient de prévenir une telle situation lorsque l’on commence à s’y diriger sont connus, afin de les prévenir.

Le texte ne propose pas directement de solution pour éviter cela, mais il met en lumière des exemples de signaux qui se manifestent dans la vie d’un groupe et qui sont des indicateurs précoces ou partie intégrante du début d’un processus de scission. Il rappelle également que l’objectif n’est  en aucun cas d’identifier des personnes ou des sous-groupes individuellement problématiques, mais plutôt de reconnaître les comportements et les modes de fonctionnement collectif inappropriés. Il encourage à s’appuyer sur une « culture des précédents » (bien qu’elle doive être transmise) pour nourrir des discussions collectives sur les processus et les changements à mettre en œuvre afin d’éviter la désintégration du groupe.

Les exemples de signes mentionnés dans le texte sont les suivants :

–   l’idéologisation, lorsque des camps se forment autour de la conviction que chacun détient la seule vérité, parfois en se référant à l’histoire du groupe. L’idéologisation éclipse les questions relatives au fonctionnement collectif et aux modes de vie en groupe, notamment en ce qui concerne le pouvoir, les relations et les affinités… 

–   la psychologisation, lorsque l’on attribue des positions de façon presque essentialistes à certaines personnes que l’on identifie comme responsables de problèmes ou difficultés passées.  Elle engendre des processus de catégorisation, la création de camps binaires, et des généralisations sur le comportement ou sur la façon d’être d’une ou d’un groupe de personnes. « Dans un tel cas de figure, plus besoin de parler, on sait d’avance ce qui va être dit et interprété (…) et quand bien même on écouterait, c’est pour mieux pouvoir dénoncer par la suite ». 

–    les propagations de rumeurs, dont le but est de stigmatiser, d’alimenter la haine et d’aller chercher du soutien/des alliances auprès de personnes du groupe ou de personnes extérieures, en les incitant à prendre position. Les discussions interpersonnelles privées qui en résultent ont tendance à créer un sentiment d’impuissance et à diviser le groupe en plusieurs figures-types : (éventuellement questionnables) : la personne indignée (qui va prendre le parti de la personne qui propage les rumeurs, dont elle estime que les rumeurs sont fondées), la personne compassionnelle (qui prend « parti pour la douleur qui apparaît comme la plus légitime » pour « partager la souffrance avec la victime du conflit » ou avec la personne perçue comme victime), les proches otages du conflit (qui prennent position par fidélité, parfois par défaut, et qui sont donc tout autant acteur·ices du conflit), les personnes qui refusent de prendre parti et de propager les rumeurs, etc. Quant aux dénonciations publiques pour « un vol, une parole, une violence physique », l’auteur questionne leur utilité et enjoint à plutôt essayer de comprendre ce qui a pu se passer pour se demander :

« comment se fait-il que cet « acte » soit devenu possible ? Dans quelle histoire s’inscrit-il, dans quel contexte, dans quels types de relations, de dispositifs ? Quels sont les rapports de forces qui sous-tendent ces relations et de quelles natures sont-ils ? »

Ces questionnements semblent se rapprocher de questionnements propres à la justice transformatrice – des pratiques non punitives qui nécessitent une prise en charge collective par le groupe, qui visent à responsabiliser les personnes ayant commis des violences, et se centrent sur les besoins des victimes.