Les mouvements et leurs meneur·ses1 ont des saisons – Il est important de savoir dans laquelle on se trouve.

Texte original de l’article « leaders movements have seasons » de Carlos Saavedra, paru le 25 janvier 2022 (version originale accessible ici)

Traduction réalisée par Aude de Coustin, mai 2022.

Carlos Saavedra est un organisateur états-unien. Arrivé à l’âge de 12 ans aux Etats-Unis depuis le Mexique, étudiant sans papier, il s’est engagé jeune dans la lutte pour que les personnes immigrées et sans-papiers puissent accéder à l’éducation supérieure, devenant le coordinateur national de United We Dream Network

En 2013, il co-fonde l’Institut Ayni, dont l’objectif est de former et d’accompagner des organisateur·ices et meneur·ses aux Etats-Unis dans la construction de mouvements. L’institut croit profondément que, pour obtenir la justice dans ce monde, nous devons renouveler nos cultures globales et nos traditions spirituelles pour nous rapprocher de la « Terre Mère » et de la réciprocité. Dans cet article, Carloos demande : que se passerait-il si nous accordions nos actions et énergies en accord avec le rythme cyclique des saisons ?

Ces deux dernières années, les mouvements sociaux, les organisations et les meneur·ses à travers le monde ont été propulsé·es dans une période de tumulte, de transition et d’incertitude. Ces moments de crise dans nos vies personnelles et dans la société peuvent causer des changements soudains dans notre capacité à agir. Qu’arrive-t-il lorsque nous ne sommes plus capables d’assumer un leadership2 comme nous le faisions auparavant ? Ou à l’inverse, qu’arrive-t-il lorsque nous avons l’énergie pour le faire, mais que nos efforts n’atteignent pas les résultats attendus ?

La responsabilité est l’essence du leadership, et des millions de personnes jouant un rôle de meneur·ses de leur communauté,  qui travaillent dur pour résoudre des problèmes difficiles et structurels, ressentent un malaise lorsqu’elles souhaitent réagir à un moment donné, mais n’en sont pas capables. Cela peut mener à l’épuisement3, ou pire encore, à leur l’abandon pur et simple du mouvement, créant ainsi des vides de leadership,  qui ne respectent pas les cycles individuel ou collectif.

D’après mon expérience de formateur et d’accompagnateur de nombreuses organisations ou mouvements, la plupart d’entre nous n’est pas préparée à ces dilemmes dans notre leadership. Nous, membres de l’institut Ayni – un institut de formation qui accompagne les mouvements et les meneur·ses à instaurer une culture de la réciprocité – croyons qu’une nouvelle compréhension du leadership est nécessaire pour pouvoir faire face à ces problèmes. En raison du manque d’alternatives proposées par l’Etat et la loi du marché, les meneur-e-s de communautés se retrouvent sous pression pour trouver des solutions. Dans cette période historique il est nécessaire, peut-être plus que jamais, de ne pas juste chercher à réagir, mais à réagir stratégiquement.

 

LES CYCLES DU LEADERSHIP

L’un des aspects les plus importants à comprendre du leadership est qu’il s’agit d’une ressource, d’une énergie, d’une capacité qui passe par des cycles – ce qui signifie que parfois, ce leadership passe par des hauts et des bas, que par  moments nous avons plus de capacité à réagir qu’à d’autres. Notre capacité à comprendre ces cycles et à en retirer de la force repose sur le fait de savoir dans quel cycle nous nous trouvons.

La saisonnalité ou les saisons est un cadre, utilisé auparavant par de nombreuses traditions spirituelles ou autochtones, qui articule les tendances cycliques de notre développement personnel avec les grandes phases historiques. Nous nous intéressons à l’application de cette perspective à notre leadership, nos organisations et aux mouvements sociaux auxquels nous appartenons. Cela nous aidera à conceptualiser, apprécier et protéger les flux et reflux, les hauts et les bas qui se produisent tout au long de notre implication avec ce travail. Et cela nous informe sur ce que nous devrions faire de manière intentionnelle, selon la saison dans laquelle nous nous trouvons. Cette conscience et cet ancrage dans les saisons de notre leadership peuvent nous aider à être plus stratégiques avec l’usage de notre temps et notre énergie, et diriger notre attention dans la bonne direction.

Les durées des différents cycles à l’échelle individuelle, organisationnelle et des mouvements © Institut Ayni

 

En utilisant la métaphore de la saisonnalité comme guide, nous constatons qu’il y a quatre saisons majeures dans nos cycles de leadership : l’hiver, le printemps, l’été et l’automne.

Les hivers sont un temps pour se concentrer sur soi, et sont définis comme des périodes propices à la régénération et à l’auto-évaluation. C’est la période idéale pour digérer les cycles de leadership précédents et développer des perspectives et réflexions sur son propre leadership (qu’avons-nous fait, comment avons-nous réagi, comment voulons-nous agir). Les hivers permettent un processus de réengagement à nos propres cycles de leadership, pour accoucher d’un nouveau cycle. Ils incarnent l’espace dans lequel le vieux meurt et le nouveau commence à émerger.

A l’institut Ayni, nous croyons que les hivers sont une phase primordiale du cycle de leadership et que nous devons l’honorer, tout comme nous devons honorer et respecter les autres saisons. En effet, même si nous ne voulons pas l’admettre, nous traversons tou·tes des phases hivernales et la plupart d’entre nous de manière imprévue : nous tombons malades d’épuisement, ou bien des personnes proches vivent des situations difficiles, ce qui nous impacte également. Beaucoup d’entre nous traversent ces hivers sans le vouloir, mais surtout sans soutien. Cela mène parfois à des hivers sans fin, ce qui peut être dangereux et causer de nombreux méfaits. Afin d’avoir des hivers réussis, nous devons trouver un équilibre entre un repos suffisant pour se sentir revigoré·es, et une réflexion pour vraiment savoir quel type de meneur·ses nous devons être. Si nous atteignons cet équilibre, nous trouverons les révélations et avancées qui donneront naissance au printemps.

Le printemps consiste à s’ouvrir, prendre de nouvelles responsabilités et expérimenter. A bien des égards, le printemps est le début d’un nouveau cycle, qui nait des profondeurs sombres de l’hiver. C’est un temps pour l’enthousiasme et l’ouverture, pour se remettre à la tâche. Il est important de noter que les saisons n’existent pas isolées du reste, c’est-à-dire qu’il y a une connexion inextricable entre les saisons dans le cycle du leadership. Le degré d’enthousiasme et d’ouverture qu’on est capable de ressentir dans notre printemps dépend de la profondeur et de l’intentionnalité de notre hiver. Dans l’idéal, le printemps se caractérise par la levée de résistances en nous-mêmes pour essayer de nouvelles choses ou refaire surface, par d’avantage de volonté à prendre à nouveau des responsabilités, prendre des risques, rencontrer de nouvelles personnes et considérer les choses avec curiosité et un nouveau sentiment d’humilité.

Comme toutes les saisons, il y a des risques au fait de ne pas passer un printemps réussi : on peut vouloir se précipiter à en faire trop, en se projetant trop tôt dans un nouvel été, avec pour conséquence de se sentir dépassé·e par l’intensité nouvelle. De plus, sans printemps réussi, nous ne prenons pas le temps d’expérimenter et de prendre des risques, de bénéficier de l’ouverture d’esprit que nous ressentons, et de nous poser différentes questions. Si nous ne prenons pas le temps nécessaire pour un printemps fructueux, nous pouvons passer à côté de nouvelles manières de penser, ou d’innovations dont nos mouvements ou organisations ont tant besoin.

L’été se concentre sur les actions extérieures et consiste d’abord à donner tout ce que nous pouvons pour accomplir nos différentes missions. C’est un temps de grande énergie, qui se caractérise par le mouvement et l’intensité. Les étés sont un temps d’activité maximale, avec des objectifs et une direction claire, impulsée avec détermination. Cependant, nous devons trouver un équilibre pendant l’été. Cela signifie que nous devons nous laisser porter par notre énergie, mais ne pas la laisser nous consumer en essayant d’en faire trop. Afin de maitriser cet équilibre nous devons comprendre que les étés ont une fin et ne peuvent pas être prolongés, même si nous aimerions qu’ils soient éternels. Pour avoir des étés réussis pour notre leadership, nous devons dédier du temps à définir un nombre limité de projets ou de champs d’action. Cela nécessite d’avoir la capacité de dire non à des choses qui pourraient attirer notre attention et notre concentration dans d’autres directions. Nous devons envisager l’été comme un marathon et non une course de vitesse, ce qui veut dire savoir quand donner beaucoup d’énergie au bon moment, et quand nous devons nous reposer.

Enfin arrive l’automne, qui est la saison idéale pour récolter les fruits de notre travail estival, pour ralentir et décomposer certains éléments en préparation de l’hiver. L’automne est le moment pour recueillir les récompenses de l’été, c’est le point culminant des avancées et des victoires qui ont pu être obtenues pendant la saison passée. Typiquement, quand des meneur·ses se trouvent dans une saison d’automne, elles-ils sentent que leur énergie n’est plus la même que pendant l’été – cette petite baisse de régime est bien sûr naturelle et doit être respectée. Il ne faut pas essayer de forcer un passage, qui amènerait à l’épuisement. Tout comme les étés doivent être compris comme des marathons, nous pouvons envisager les automnes comme une sorte de course de relais, dans le sens où nous voyons arriver la fin de notre rôle ou de notre travail sur nos projets, et avons besoin d’une transition pour certains de ces rôles, ou de passer le relais à d’autres. La sagesse de l’automne se trouve dans la connaissance et la compréhension de nos cycles et de leur fin, afin de se maintenir pendant la saison et nous donner le temps de se préparer pour l’hiver, car nous savons qu’il est au coin de la rue.

Les caractéristiques principales et les activités associées aux différentes saisons © Institut Ayni

 

Au fil des cycles, des cycles se terminent et d’autres prennent place et nous constatons que ce n’est pas seulement notre leadership qui passe à travers ces flux et reflux – les organisations et les mouvements ont aussi leurs saisons. Nous commençons à distinguer les différents moyens que nous avons pour que nos énergies et actions s’adaptent à ces cycles.

Dans le cadre de nos formations, nous constatons que les meneur·ses expérimenté·es ont déjà traversé des cycles de leadership multiples. Ces personnes prennent conscience d’avoir traversé des hivers à plusieurs reprises dans leur propre vie. C’est pourquoi il est important de prendre le temps de cartographier et de réfléchir à nos cycles précédents et actuels de leadership. Certaines questions peuvent alors être utiles à se poser : Dans quelle saison se trouvons-nous réellement ? En quoi consistait notre dernière saison ? De quoi avons-nous besoin pour passer une saison saine ?

 

L’ETE ETERNEL ET LA SOUFFRANCE DU DECALAGE

Tout ce que nous avons partagé jusqu’à présent peut passer pour du bon sens, le leadership est une ressource qui passe par des hauts et des bas et nécessite donc un espace, du temps et une intention afin de grandir. Pourtant, pourquoi est-il aussi difficile pour des meneur·ses, des organisations ou des mouvements d’avancer au rythme de leurs saisons ?

Nous pensons que cela est dû à deux facteurs : le premier est notre culture dominante de la suraccumulation. La logique de surproduction nous fait croire que nous devrions toujours être en train de repousser nos limites. Elle part du principe que l’espèce humaine opère en dehors des lois de la nature – qu’il n’y a pas de cycles, seulement des flèches ascendantes qui continuent à progresser encore et encore. Ce système de croyances et d’infrastructures appartient à la culture dominante qui nous entoure. Elle nous dit que nous devons toujours être en plein été, que nous devons toujours faire plus, être plus, ne jamais s’arrêter, que nous devons simplement vivre dans un été éternel qui produit sans fin.

Deuxièmement, beaucoup d’ente nous vivons déconnecté·es de la Terre Mère, et de la saisonnalité de la vie. En raison de la nature de notre économie capitaliste globalisante, la plupart d’entre nous vivons dans des villes complètement déconnectées de leur environnement. Cela se reflète non seulement dans l’organisation de l’espace, mais aussi dans nos modèles de consommation, notre dépendance au marché pour répondre à nos besoins, et les produits de base que nous consommons toute l’année, indépendamment de leurs propres cycles naturels (en particulier la nourriture). Le capitalisme a créé un système de consommation qui invisibilise quand et d’où viennent les chose, et cette dynamique nous déconnecte de la sagesse des cycles.

Dans le même temps, afin de justifier la croyance idéologique d’un été éternel, nous avons développé ce que nous appelons la phobie de l’hiver, car nous avons peur de nous retrouver dans cette situation de repos, de réflexion et de changement. Les hivers que nous traversons intentionnellement nous obligent à être vulnérables – une pratique qui est généralement mal perçue et mal accueillie au sein de notre culture dominante. Nous nous battons contre l’hiver, nous en avons honte, mais nous oublions que les hivers sont aussi indispensables que ces moments qui donnent lieu à la naissance de nouveaux projets, de nouvelles organisations.

Si vous vous sentez piégé·es dans un été éternel, vous n’êtes pas la-le seul·e. Nous sommes tou·tes passé·es par là. Nous pouvons tou·tes ressentir la douleur d’être en décalage, lorsque nous sommes forcé·es à être dans une saison qui n’est pas la nôtre, et que nous devons faire semblant. Négliger les saisons et ne pas les conscientiser est la recette de l’épuisement. En d’autres mots, lorsqu’une organisation ne prend pas en considération les cycles des personnes – en plaçant les personnes qui ont besoin d’hivers dans une position de personnes qui devraient être en été – l’épuisement est inévitable.

Dans son livre « La société de l’épuisement »4, Byung-Chul Han explicite brillamment ce point. « La dépression – qui culmine souvent par l’épuisement – découle d’une auto-référence surdimensionnée, excessive, qui a pris des traits destructeurs ». « La personne se broie elle-même, pour ainsi dire. Elle est fatiguée, épuisée par elle-même, et en guerre contre elle-même. Incapable de se mettre à l’écart, de s’extraire de soi, ou de se reposer sur l’Autre, sur le monde, elle referme ses mâchoires sur elle-même ; paradoxalement, cela mène le Moi à se creuser et à se vider. Elle s’épuise dans une course qu’elle court contre elle-même. »

Nous croyons que pour avoir un leadership qui grandit et qui soit soutenable, nous devons avoir conscience et être critiques de la culture de l’éternel été et retrouver notre relation avec la Terre Mère. C’est la sagesse dont nous avons besoin, comme le dit Pablo Solon, un activiste social et écologiste bolivien : « Le temps et l’espace ne sont pas linéaires mais cycliques. Les notions linéaires de croissance et de progrès ne sont pas compatibles avec cette vision. Le temps avance sous la forme d’une spirale. Le futur est connecté avec le passé. Dans chaque avancée, il y a un retour, et chaque retour est une avancée. Par conséquent, comme le disent les Aymara, pour aller de l’avant nous devons regarder le passé. »

Alors que nous ne pouvons pas changer la culture dominant notre monde en une nuit, nous pensons que beaucoup d’entre nous ont la capacité dans leur leadership et au sein de leurs organisations de faire naitre un nouveau paradigme. Le message le plus important que nous souhaitons transmettre est que nous devons comprendre et protéger la saison dans laquelle nous nous trouvons. Une fois que nous aurons fait cela, nous aurons appris la sagesse de cette saison particulière et serons capable de commencer sainement un nouveau cycle.

 

LE POUVOIR DE LA SAISONNALITE

Lorsque nous voyons des meneur·ses qui travaillent au sein de mouvements sociaux depuis des décennies, nous pouvons déceler que ces personnes partagent une croyance commune autour du leadership qui se rapporte à la capacité de penser stratégiquement, de savoir quel est le bon moment pour faire quelque chose. Faire la bonne action au bon moment est une capacité stratégique. Quand des meneur·ses sont capables de faire cela, les résultats, ou les récompenses, sont énormes. « La pensée stratégique est réflexive et imaginative, fondée sur la manière dont les meneur·ses réfléchissent au passé, participent au présent, anticipent le futur », explique Marshall Ganz, un chercheur en « community organising » et ancien organisateur des opérations de l’United Farm Workers5.

Une partie de ce qui bloque notre capacité stratégique est l’inaptitude à discerner et à accorder les cycles de notre leadership et ceux des organisations et mouvements auxquels nous appartenons. Afin de renforcer cette capacité stratégique comme un muscle, pour renforcer cet artisanat qu’est l’organisation collective, et pour construire un genre plus soutenable de leadership, comprendre dans quelle saison nous nous trouvons est de la plus haute importance.

Chaque saison joue un rôle intégral et nécessaire dans notre cycle de leadership. Notre espoir est que ce cadre, cette métaphore, puisse nous aider à mettre en mots des expériences auxquelles nous savons que les meneur·ses font face, tandis qu’elles-ils développent et traversent de nombreux cycles dans un travail de changement social. Nous pensons que comprendre notre saison, et apprécier ses cadeaux, peut nous aider à avancer avec plus d’intention, et ainsi, plus stratégiquement, à travers les terres et eaux incertaines qui nous entourent. Nous savons qu’à cause des crises auxquelles nous faisons face à tous les niveaux – que ce soit sur un plan personnel, local, régional, ou global – nous avons besoin de modèles de leadership qui soit durables. Ainsi faisant, nous pourrons avoir des millions de personnes travaillant à l’avènement d’un nouveau monde, un monde ancré dans la connexion à l’autre et à la Terre Mère.

Nous vivons dans des temps d’incertitudes et de crises croissantes, où le futur de notre planète et de nos relations les un·es aux autres est en danger. La réponse que nous apporterons à ce moment peut définir notre prochain cycle, et avec la sagesse de nos ancêtres pour nous guider, nous pourrons renforcer une tradition de meneur·ses résilient·es et stratégiques.  

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  1. Le terme « leader » est difficile à traduire en français. Nous avons conscience que ce vocabulaire est notamment beaucoup employé dans le monde du secteur privé. Nous proposons ici la traduction du terme « leader » par meneur, meneuse, une personne qui a pour rôle de mener, guider sa communauté, de manière responsable. Cela ne signifie pas pour autant agir comme un·e chef·fe et prendre les décisions à la place des autres, mais plus être à l’écoute des autres, savoir les motiver et les encourager à prendre des responsabilités, proposer des directions vers lesquelles aller.
  2. Le terme leadership peut s’entendre en français comme : la direction, le commandement, l’encadrement, la responsabilité. Ces traductions ne semblent pas satisfaisantes pour retranscrire l’idée du-de la meneur·se d’un mouvement militant qui accompagne, encourage, impulse, parfois encadre. Nous choisissons donc de garder le terme « leadership ».
  3. Nous choisissons de traduire le terme « burn-out » par l’épuisement.
  4. The Burnout Society, Byung-Chul Han, 2021
  5. L’United Farm Workers est un syndicat d’ouvrier·es agricoles aux Etats Unis.