Lutter sans se cramer

Ou comment ne pas se sacrifier pour la cause et préserver son groupe sur la durée

Dans un contexte d’urgence, où les enjeux sont élevés et où nos forces sont minces, on peut être tenté·e·s de tout donner pour la lutte, au détriment de sa santé et d’un engagement stable sur le temps long.

Lutter sans se cramer, cela veut donc dire se préserver, mais aussi faire preuve de résilience (c’est-à-dire résister aux épreuves et tenir dans les moments difficiles). Surmonter les déconvenues, les impasses, la répression, les défaites, les conflits internes, tout cela pour continuer à se renforcer en tant que groupe et atteindre ses revendications.

Voici quelques pistes pour renforcer la culture de résilience de votre collectif.

Chapitre 1 Se structurer pour mieux résister Dépasser la tyrannie de l'absence de structure

Quelle différence entre la structure formelle et la structure informelle d’un groupe ? Pourquoi la structure informelle est-elle la plus fondamentale ?

Les questions de structure et de gouvernance sont aujourd’hui omniprésentes dans le monde militant : qui décide ? qui délibère ? qui porte la parole du groupe ? Toutefois, ces questions portent souvent sur la structure formelle des collectifs, au détriment de leur structure informelle.

La tyrannie de l’absence de structure

En Mai 1970, Jo Freeman (chercheuse et co-fondatrice du Mouvement de Libération des Femmes) donne une allocution qui inscrit une rupture dans les choix stratégiques des féministes blanches états-uniennes.

Depuis sa création, le MLF rejette l’idée de « structure », jugée patriarcale, au profit de l’organisation de petits groupes informels et agiles. Or, si ce choix fonctionne pour la mise en oeuvre d’espaces de parole, il devient plus difficile à assumer pour les réunions de groupes d’actions, qui doivent sans cesse prendre des décisions tactiques et dépasser des désaccords.

Pendant plusieurs années, Jo Freeman est témoin des dysfonctionnements que peut entraîner cette « absence de structure ». Elle choisit alors d’en faire l’analyse et de proposer des alternatives qui ne retombent pas dans les écueils des structures traditionnelles.

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Lire notre analyse détaillée de ce texte fondamental, accompagnée d’extraits choisis.

Le travail de Jo Freeman est extrèmement précieux parce que ses résultats sont contre-intuitifs. En effet, contrairement à ce que l’on pourrait penser de prime abord, le problème de l’absence de structure n’est pas le chaos, mais plutôt la tyrannie :

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Même sans structure formelle, un groupe a toujours une structure informelle : des personnes auront toujours tendance à prendre plus d’espace et à s’imposer lors des prises de décision ;

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La structure informelle d’un groupe repose sur les privilèges de ses membres : Freeman observe que dans les groupes du MLF, ce sont surtout les femmes blanches de classe moyenne qui prennent le pouvoir ;

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L’exercice informel du pouvoir par les plus privilégié·e·s est tyrannique : il n’existe pas de structure formelle démocratique pour s’assurer que la voix de tout le monde soit entendue et prise en compte.

La première traduction de ce texte est parue sur Infokiosque en 2003. Elle est téléchargeable ici.

Lorsque notre association a proposé une seconde traduction du texte de Freeman en 2018, nous avons fait un choix critiqué : traduire « structurelessness » par « horizontalité ».

Certes, ce choix ne colle pas à la lettre du texte (« structurelessness » étant traduit plus exactement par « absence de structure »). Mais il nous semblait pertinent, suite à l’émergence de mouvements comme Nuit Debout ou les Gilets Jaunes, de nous appuyer sur l’usage commun du terme « horizontalité », qui a plus souvent désigné l’absence de structure que la mise en place de structures d’inspiration sociocratique.

Notre intention, en mettant ainsi en avant le terme d’ « horizontalité », était de mettre en lumière la façon dont le travail de Freeman permet d’analyser, aujourd’hui encore, des mouvements sociaux qui rejetent la verticalité des structures associatives ou syndicales.

« Contrairement à ce que nous aimerions croire, il n’existe pas de groupes au fonctionnement « horizontal ». N’importe quel groupe d’individus – quel que soit sa nature, sa longévité ou son but – va inévitablement se structurer d’une manière ou d’une autre. »

Loin de porter des jugements sur les mouvements sociaux, ces analyses visent surtout à mettre en lumière des gestes stratégiques et leurs implications.

Pour nous, l’intérêt du discours de Freeman est surtout de porter un regard sur la structure informelle des groupes, qui est trop souvent ignorée. En effet, les questions d’horizontalité ne sauraient se résumer à des considérations techniques de gouvernance : il est important de prendre aussi en compte la façon dont les individus interagissent en dehors des structures formelles. Par exemple comment ils nouent des relations de confiance, d’entente et de coopération. Ce sont des déterminants de la résilience (ou non) d’un groupe militant.

La micropolitique des groupes

Conscient·e·s de l’importance que peut avoir la structuration informelle des groupes, des militant·es ont consigné dans des brochures, des récits de lutte ou des manuels de nombreux conseils pratiques pour créer les conditions d’un militantisme résilient.

Le militant David Vercauteren a étudié les « impensés » des collectifs militants : la répartition informelle des rôles, les soucis d’évaluation, les petits « fantômes » du passé qui viennent nous hanter pendant les instants critiques. Sa micropolitique des groupes est accessible gratuitement et en intégralité ici.

Sur ces thématiques, notre grande source d’inspiration est également la militante éco-féministe Starhawk, qui a su rassembler avec beaucoup d’humour et d’humanité ses expériences, trucs et astuces pour accompagner un groupe dans sa structuration.

Le manuel  « Comment s’organiser ?« , rédigé par Starhawk, est aujourd’hui disponible en langue française aux Editions Cambourakis.

Année après année, nos recherches et notre travail d’accompagnement sur le terrain nous conduisent, nous aussi, à mettre en forme des conseils concrets sur la structuration informelle des groupe dans le monde militant francophone. Nous étudions en particulier la façon dont les groupes se dotent d’une culture relationnelle robuste, qui devient un creuset de solidarité et de résilience.

Pour approfondir ces questions de structure informelle et de culture relationnelle, vous pouvez suivre notre stage intensif de 4 jours.

Ces questions, à la fois complexes et en constante évolution, ne peuvent avoir de réponse définitive. Notre association s’inspire donc des principes de la recherche-action pour sans cesse réinterroger nos pratiques et être à l’écoute des autres praticien·nes qui expérimentent chaque jour de nouvelles façons de s’organiser.

L’étude de la structuration formelle et informelle des groupes militants est l’un de nos plus grands enjeux de recherche. Est-ce que vous souhaitez nous accompagner dans ce cheminement ?

Rejoignez notre équipe de bénévoles au sein de l’Université populaire des luttes ! [Pour nous écrire, c’est par ici]

Chapitre 2 Défaire le radicalisme rigide La pratique du militantisme joyeux

Vous est-il déjà arrivé de vous sentir mal à l’aise dans un collectif ? Comme si vous étiez jugé·e, scruté·e, évalué·e ? Cette atmosphère pesante a un nom : le radicalisme rigide.

Un élément important de la résilience d’un groupe militant est sa capacité à bien accueillir ses nouveaux membres. Comment les mettre à l’aise, leur donner de la reconnaissance et les valoriser ? Un obstacle à cet accueil est l’élitisme militant qui peut parfois épuiser un groupe et le faire imploser.

Qu’est-ce que le radicalisme rigide ?

Ce concept a été formulé par deux chercheurs·euses et militant·es canadien·nnes : Carla Bergman et Nick Montgomery. Il désigne la façon dont un groupe militant peut être dominé par une culture du jugement et de l’élitisme :

« C’est l’appréhension vigilante des erreurs chez soi et les autres, le triste confort de pouvoir ranger les événements qui surgissent dans des catégories toutes faites, le plaisir de se sentir plus radical.e que les autres et la peur de ne pas l’être assez. »

Le radicalisme rigide est comme une atmosphère oppressante, dont les résultats sont visibles (peur, méfiance, doute) mais dont les causes sont complexes et diffuses. Bergman et Montgomery nous mettent d’ailleurs en garde contre la tentation de pointer certains militants du doigts, ce qui renforcerait encore plus la culture du jugement et de la mise au ban.

 D’autant que le pire jugement est celui que l’on s’impose à soi-même : suis-je assez radical·e ? Suis-je assez déconstruit·e ? Suis-je assez présent·e lors des actions collective ? Cette permanente inquiétude ne pas en faire assez, ou de ne pas être assez bien pour la cause que l’on défend, est l’une des premières sources du burn-out militant.

En 2018, le magazine féministe belge Axelle Mag publiait un dossier intitulé « Burn-out militant : changer le monde, oui, mais sans s’oublier ! »

Camille Wernaers y compilait en particulier des témoignages de militantes épuisées, tant par la multiplication de leurs tâches que par la constante culpabilité (qu’elles appellent leur « voix-militante-moralisatrice »).

Pour dépasser le radicalisme rigide, Bergman et Montgomery proposent un concept qui ouvre l’horizon des possibles vers une culture militante plus ouverte, plus chaleureuse et plus inclusive : le militantisme joyeux.

Pratiquer le militantisme joyeux

Le monde militant peut être à ce point sérieux qu’il a fallu que la « joie militante » devienne un concept à part entière, comme pour nous rappeller que cette pulsion de vie doit être reconnue et pensée comme besoin fondamental des militant·e·s.

Certes, il nous faut être à la hauteur des enjeux de nos luttes, en respectant à la fois leur urgence et leur impérieuse nécessité. Mais Bergman et Montgomery nous encouragent à trouver la joie qu’il y a dans l’action collective et la capacité à s’opposer ensemble aux formes d’oppression qui nous avilissent. 

A titre d’exemple, ils citent le mouvement Act Up, qui a su, dans le deuil et la maladie, créer une culture militante à la fois joyeuse et festive :

« Le militantisme d’Act Up n’a pas été seulement mu par la volonté d’être en confrontation ni de défier les conventions de la société hétérosexuelles ou du traitement politique traditionnel de l’homosexualité. Le mouvement a aussi créé une atmosphère queer chargée érotiquement, et des réseaux d’entraide et de soutien à ses membres qui tombaient malades. Catalysé par le deuil et la rage, il fit voler en éclats les horizons politiques et changea ce qu’il était possible pour les gens de penser, faire, et ressentir ensemble.« 

Source : Joyful militancy, Chapitre 1, Carla Bergman et Nick Montgomery

Récemment traduit en français par Juliette Rousseau, « Joyful Militancy  » est désormais accessible et peut donner lieu à de nouvelles analyses, qui explorent les façons dont la joie militante peut s’exprimer dans le contexte militant francophone actuel.

Lors d’un entretien avec les Editions du Commun, Juliette Rousseau revient sur la définition du radicalisme rigide et sur ce que Bergman et Montgomery appellent « le pouvoir de la confiance », terreau de la joie militante.

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Un extrait de la traduction française de Juliette Rousseau (intitulé « le pouvoir de la joie ») est accessible sous forme de brochure ici.

A la lecture de cet ouvrage, on s’aperçoit que les inspiration de Bergman et Montgomery sont profondément philosophiques. Nietzsche et Spinoza en particulier les ont aidés à envisager la joie comme « puissance », et à penser la force de cette émotion politique.

Nous proposons une analyse détaillée de ce concept, assortie de nombreux exemples et de citations de l’ouvrage, dans un article intitulé « Pour un militantisme joyeux : repères théoriques et pistes concrètes« .

Ces réflexions sont utiles et importantes, mais nous avons aussi conscience que sur un tel sujet, ce sont avant tous les exemples qui comptent. C’est pourquoi, dans le cadre de nos collectes de récits de luttes, nous sommes particulièrement attentif·ves à la façon dont les militant·e·s formalisent ces enjeux de joie militante dans le cadre de leurs efforts d’organisation collective. A titre d’exemple, voici donc trois récits de luttes inspirants et plein de bons conseils sur la résilience des groupes militants :

Le Balai Citoyen du Burkina Faso est un mouvement citoyen qui a mis fin au régime despotique de Blaise Compaoré. Au coeur de son organisation : les « Clubs Cibal », qui réunissaient les jeunes dans la bonne humeur à travers tout le pays.

Le collectif C’est pas demain la veille ! a lutté contre la fermeture de la maternité de Le Blanc. Jamais à cours d’idées, ses membres ont su animer des actions collectives imaginatives et festives qui ont marqué les esprits.

Le Camp anti-autoritaire et anti-capitaliste VMC, qui a eu lieu à Bure en 2015, a du relever le défi d’organiser un espace ouvert et festif, tout en gérant des aspects logistiques particulièrement ambitieux.

Pour nous, le partage de ces récits de lutte inspirants est un élément-clé dans la diffusion de la joie militante. C’est pourquoi nous continuons à rassembler, analyser puis diffuser de tels récits, dans le cadre de l’université populaire des luttes.

Vous souhaitez mener des entretiens avec des militant·e·s pour collecter leurs histoires et les partagers ? Alors rejoignez-nous !

Pour nous écrire, c’est par ici !

Chapitre 3 Mesurer son ambition et calibrer ses revendications L'IMPORTANCE DE LA THéORIE DU CHANGEMENT

Parfois il nous arrive de perdre espoir et de penser qu’on n’y arrivera jamais : l’injustice est trop grande, nos forces trop petites. Comment dépasser cet abattement et poser les jalons d’une lutte soutenable sur la durée ?

Pour qu’un groupe soit résilient, il doit à la fois se donner un cadre de travail clair, mais aussi une série de jalons qui lui permettent de sentir qu’il avance dans la bonne direction.

La stratégie des petits pas

L’imaginaire militant est très influencé par l’idée qu’il y aurait des « instants décisifs » dans une lutte, c’est-à-dire des moments-clés où tout se joue : une grande marche, l’occupation d’un lieu, la diffusion d’une prise de parole importante…

Toutefois, dans les faits, les choses se passent souvent de façon moins spectaculaire. Il faut parfois plusieurs actions successives, suivies par plusieurs sessions de négociations, et plusieurs interventions dans les médias pour qu’un combat progresse.

Dès lors, il arrive que nous ayons des attentes qui ne soient pas en phase avec la réalité du terrain, et que la comparaison entre notre idéal révolutionnaire et le quotidien de la lutte nous désespèrent.

Dans ce contexte, il est particulièrement important de penser une lutte comme une série de petites victoires, comme autant de petits pas menant à notre revendication finale. 

Un détour par la philosophie des Stoïciens peut nous aider ici, en nous permettant par exemple de distinguer notre « zone d’influence » et notre « zone de préoccupations ».

En guise d’exemple de cette stratégie des petits pas, on peut citer la méthode des chargées de campagne de la plateforme de pétition en ligne Change.org. Leur objectif initial n’est pas d’emblée de rassembler des millions de signatures, mais plutôt de se donner des objectifs atteignables et progressifs :

« Plutôt que de chercher à parler à tout le monde tout de suite, on va appliquer la logique des cercles concentriques pour établir quel public cible on veut toucher à chaque étape de notre mobilisation. Ça évite de se mettre la pression au début de la campagne, quand on se dit “ oh là là il me faut un million de signature!”.  Et ça permet aussi d’avancer plus sereinement quand on voit peu à peu grossir sa pétition. »

Rédiger sa théorie du changement

Pour matérialiser la stratégie des petits pas, les militant·e·s peuvent se doter d’un outil bien utile : la « théorie du changement ». Il s’agit d’une sorte de feuille de route qui recense, au début d’une campagne, les différents jalons que l’on souhaite atteindre et les moyens que l’on va devoir mettre en oeuvre pour y parvenir.

Pour vous faire découvrir cet outil, nous vous proposons un atelier-éclair en ligne (à prix libre), qui combine temps d’apports et temps de mise en pratique :

L’un des principaux intérêts d’une théorie du changement et de préparer un document de référence auquel on puisse ensuite se référer pour s’évaluer collectivement sur la durée. Non pas pour juger son progrès, mais pour prendre ses marques, parfois réorienter sa stratéger et, surtout, mieux prendre le temps de célébrer ses victoires.

Pour aller plus loin sur cette question épineuse de l’évaluation, nous mettons à votre disposition un petit article qui résume quelques conseils pratiques.

Reconnaître, soutenir et mettre en réseau les organisateurs·ices

Nous défendons l’idée qu’il faut, dans les associations, les syndicats et les collectifs, former et reconnaître les militant·es en charge des questions de structuration et de construction du pouvoir collectif sur le long terme.