J’ai trouvé de nombreuses ressemblances entre le community organizing décrit dans ce texte et les valeurs et méthodes d’organisation de la CGT, avec néanmoins un décalage entre le vocabulaire de l’organizing et le langage syndical :

• Dans ce manuel, le community organizing est présenté comme une démarche de « changement social ». C’est une idée que l’on retrouve dans les statuts de la CGT, où il est inscrit que nous œuvrons à « transformer la société ».
• La technique « BGBGBR » décrite dans ce texte me rappelle la méthode SMARTER que nous transmettons dans nos formation aux syndiqués (formateurs) pour se fixer des objectifs (Spécifiques, Mesurables, Atteignables, Réalistes, dans le Temps – fixer un échéancier-, Évaluables et Réajustables).
• À plusieurs moments dans le guide, il est fait allusion à des notions de « confrontation », « pouvoir »… que je rapprocherai de ce que nous appelons dans le langage syndical le « rapport de force ».
• Je retrouve aussi dans ce texte l’idée de « calculer la probabilité d’une victoire », méthode que nous enseignons en conduite de projet avec des questionnements qui permettent d’anticiper les combats à venir : qui sont les personnes affectées ? quelles sont les ressources à disposition ? à quels obstacles pouvons-nous être confrontés ?
• Alors que dans le chapitre 5 l’auteur dit « définir une stratégie d’action », au syndicat nous parlerions plutôt de préparer un « Plan de Travail »
• Dans le manuel, la dixième règle des « 10 règles d’or » s’intitule « Eclatez-vous ». C’est quelque chose qui, à la CGT est très important et souvent mis en pratique ! Nous appelons ces temps de convivialité des « moments fraternels ».

Parmi les idées auxquelles j’ai du mal à adhérer, il y a cette notion (chapitre 3) , qui apparaît à plusieurs reprises tout au long du guide et qui consiste à dire que « ce qui motive les gens, c’est leur intérêt particulier ». Pour moi cela représente tout à fait l’inverse du syndicalisme, qui consiste à œuvrer en faveur de l’intérêt commun, du collectif. Le syndicalisme ne laisse pas de place à l’individualisme.

Par ailleurs, certains exemples m’ont parus peu réalistes (notamment celui concernant l’entreprenariat social, au chapitre 3, quand on est dans une pièce où il fait trop chaud ou trop froid, ou encore menacer de licencier pour obtenir des résultats, Mme Schultz…).

Enfin, dans le chapitre consacré aux « 10 règles d’or du community organizing », j’ai trouvé qu’on enfonçait des portes ouvertes (« personne ne viendra à la réunion si personne ne sait qu’elle a lieu » …) et que les méthodes proposées s’inspiraient du télémarketing (par exemple le principe du script téléphonique, avec des réponses, selon que la personne répond oui ou non). Et de toute façon je ne suis décidément pas en phase avec la méthode qui consiste à convaincre des gens de participer à une réunion en mettant en avant leur intérêt personnel.

Je retiens en particulier trois points que j’emmène avec moi en 2021 pour l’élan, le courage et les chantiers à mener :

• « Par ce processus [le community organizing], chacun redéfinit ainsi l’idée qu’il/elle a de « soi », en se demandant : qui est ce que j’inclus quand je dis « nous » ?  C’est de cette façon que nous étendons l’intérêt particulier au-delà des limites de l’intérêt égoïste. » : ce sont pour moi des mots simples qui retournent à l’essentiel du travail d’organisation et qui remettent du sens sur ce que nous faisons au quotidien. Si ce que nous faisons permet effectivement de construire ce « nous » pierre par pierre, de reprendre prise sur ce qui nous entoure et d’être ensemble, tous nos efforts en valent mille fois la peine!
• Célébrer les victoires : un point qui peut facilement passer au second plan, surtout quand on se donne l’exigence d’aboutir collectivement à des revendications précises et que l’on réfléchit aux façons de mieux faire. Dans mon collectif, depuis que la dynamique collective a pris son envol, j’ai perdu en visibilité sur ce qui se passe au sein du groupe, et notamment ces petites joies et victoires du quotidien : c’est bon signe car le groupe vit, mais il faut développer cette culture de célébrer et partager ce qui nous porte et nous donne envie de continuer. La liste est pourtant longue quand on y regarde de plus près !  Après cette lecture, j’ai (re)pris ma loupe.
• Qui décide de quoi ? « (…) les collectifs qui se contentent d’organiser des réunions interminables et qui s’obstinent à impliquer tout le monde dans des discussions qui ne mènent pas à des actions, ni à des victoires, sont voués à disparaitre ». C’est une phrase qui fait pour moi écho de façon cruelle, d’autant plus qu’avec la crise sanitaire on a l’impression de rejouer plusieurs fois cette réunion ! Dans mon expérience, j’ai tendance à donner la priorité à la concertation élargie, mais cela peut être dommageable car le groupe a parfois l’impression de ne pas avancer. Pour moi cela est clairement un point à creuser : aider le groupe à trouver les bonnes articulations, la bonne structure interne, concerter et avancer. Être collégial et être efficace !

C’est un manuel, avec des techniques, des recettes, que je trouve très utile en tant que points de repères, ce qui manque aujourd’hui dans le secteur associatif militant. Il y a quelque chose d’inédit, pour moi en tout cas, à lire des points de repères sur des sujets dans lesquels on pense que seul son collectif ou son orga est englué. Dès lors la richesse première de l’ouvrage est avant tout de mettre en mot des difficultés que chaque leader doit, j’imagine, ressentir confusément sans arriver à les rattacher à des règles/tendances plus générales. A titre très personnel, certains rappels vont clairement me permettre de m’y prendre autrement au sein de Repairs! :

• Je retiens d’abord l’idée que ce qui motive les gens, c’est leur intérêt particulier. Malgré l’aspect cynique et froid du propos, je trouve que cela évite de se raconter des histoires. On peut construire autour de ces intérêts particuliers plutôt que de chercher, dans une logique bien française, à se référer à un intérêt général abstrait.
• Ensuite, je me rend compte que j’ai beaucoup ménagé les jeunes de Repairs ! jusqu’à présent, par peur d’être vu comme une sorte de « gourou » et surtout par crainte des effets intimes douloureux que pourrait créer un engagement aussi fort sur un sujet aussi frais dans l’esprit des jeunes qui viennent tout juste de sortir de l’Aide Sociale à l’Enfance. Au contraire, je suis maintenant convaincu que les actions collectives confrontationnelles deviennent urgentes ! (l’idée que « En résumé, si la confrontation ne fait pas partie de notre boîte à outils, les problèmes qui requièrent une véritable fermeté seront souvent mis de côté »).
• Enfin, je retiens l’importance de « porter un regard froid et intransigeant sur l’équilibre des forces en présence, afin de déterminer si l’effort d’organisation en vaut la peine ». J’aime le pragmatisme de cette proposition et la boîte à outils qui suit dans le manuel avec toutes les questions possibles à se poser.

Je trouve le texte très fort sur les aspects micro du community organizing mais nettement moins pertinent sur ses dimensions macro (le 1er et le 2ème chapitre). Quand le propos est macro, il prend le risque soit d’être trop décontextualisé (avec des assertions qui ne correspondent pas vraiment aux réalités européennes et/ou françaises), soit d’être psychologisant (voir carrément moralisateur par moment). En clair cette posture peut rendre au mieux le propos confus et au pire brusquer le lecteur.

La question du calcul dans la mise en place de la stratégie d’action : j’ai très envie de rentrer dans le vif de sujet et de mettre en partage ces questions au sein de Repairs!.

Par ailleurs je pense qu’il serait intéressant de croiser cette lecture avec d’autres concepts et idées :

• La classification de Pleven, qui me semble être un bon appendice franco-français au chapitre sur les 4 stratégies d’action
• Le cycle de vie d’un produit : j’ai adoré le chapitre sur les 10 règles d’or du CO et je me suis demandé si elle ne pouvait pas être remixé sous un forme graphique proche du cycle de vie d’un produit (ou d’une start-up). Il m’a semblait que les 10 règles, en les rangeant dans un ordre chronologique, pouvait constituer une sorte de modèle type du cycle de vie d’une organisation collective. Big up à l’exemple sur la camionnette : Repairs! 94 s’est en partie fracturé à cause d’une Renault Clio de 1998 reçu en don. Fin de cycle.

Ici un échec cuisant même, devient la source de la réussite de la mobilisation et cela souligne que c’est aussi dans l’exploration de ces imprévus, de ces brèches, que se découvre le talent d’un organisateur. Cet exemple donne une leçon sur l’importance de la flexibilité, de la capacité d’observation et aussi du complexe placement du diapason d’intervention dont il faut faire preuve quand on organise, même quand ce n’est pas simple de lâcher.

Je peux imaginer que quand Dave Beckwith entendait l’histoire de la première confrontation toujours plus déformée par le bouche à oreille, il s’est aussi posé la question éthique d’un pieux mensonge qui a motivé une mobilisation plus grande, le “fight harder” de son modjo en somme.

Ainsi on a l’impression que le dépassement des oppressions systémiques est possible simplement si des personnes de “bonnes volonté” (cit.) sont bien organisées.

Cette posture est pour moi inopérante car elle revient au dicton “quand on veut on peut” qui écarte toute prise en compte des déterminismes économiques et sociaux qui sont à la source non seulement des oppressions contre lesquels on lutte mais aussi des capacités d’agir des personnes elles-mêmes.

La sagesse de l’organizer réside en sa croyance qu’une bataille perdue n’est pas la défaite de la guerre. On revient à une clef fondamentale que m’enseigne le community organizing et qui irrigue aussi d’autres domaines de ma vie. La clef est la persistance dans le temps (be consistent), c’est un luxe aujourd’hui et pourtant ce devrait être le seul impératif. L’organisation collective propose le découpage d’un grand objectif en de multiples jalons étalés sur le temps long. L’impossible s’ancre dans une réalité quantifiée.  

Cela résonne avec un essai de développement personnel “The Power of Habit” de Charles Duhigg. L’auteur détaille comment pirater son cerveau gourmand de routines et ancrer ses objectifs dans des habitudes quotidiennes. Déplacer une “mauvaise” habitude et la remplacer par une “bonne” (selon sa propre définition) a une incidence sur le reste de la journée, de la semaine, du mois, de l’année et donc (vous me voyez venir) de toute la vie.

Ce bien nommé Guide du Routard de l’Organizing retranscrit selon nous de façon très organisée, et avec des exemples concrets, tout le savoir dont nous avons besoin, notamment les 10 règles d’or, très précieuses. Il permet de sortir de l’isolement paradoxal que peuvent parfois ressentir les militant.es, en transmettant les savoirs de celles et ceux qui sont venu.es avant ou de celles et ceux qui se battent en ce moment même. Sa limpidité et son ton agréable en font un très bon outil à transmettre à toutes les personnes que nous voulons embarquer dans cette aventure avec nous. Et il permet de garder toujours en tête des apprentissages qui se font généralement dans la douleur, notamment le fait que parfois, gagner c’est aussi perdre (on se rappelle plus souvent de l’inverse) et pourquoi il est important de parler des sujets autour de la conflictualité et des confrontations au sein des organisations. Enfin, le texte nous ouvre la voie sur les questions sur lesquelles nous travaillons actuellement à savoir l’organisation concrète de campagnes.

L’aspect synthétique du texte, qui en est clairement la force, fait également qu’il ne peut être exhaustif et qu’il possède donc des angles morts. En effet, si ce manuel explique clairement que la base du community organizing, c’est la puissance du groupe et la convergence des intérêts individuels, il n’explique pas comment construire ce groupe, construire la confiance, apprendre à connaître en profondeur les gens pour créer du pouvoir collectif. Ainsi il ne parle pas des mois de conversations que les organisatrices doivent avoir avec les membres de leur organisation, ou que les membres doivent aussi avoir entre elles et eux, et qui sont une condition sine qua non à toute action.

Le texte n’explique pas non plus comment articuler les quatre activités énoncées en introduction (le community organizing, le plaidoyer, la prestation de services et l’entrepreneuriat social). Pourtant, en France, où le community organizing est beaucoup moins connu et pratiqué que dans d’autres pays, beaucoup d’organisations militantes combinent ces différentes activités sans toujours savoir comment les articuler au mieux dans la construction de ce pouvoir collectif.

Enfin, l’auteur ne parle pas non plus précisément des outils à utiliser pour conserver l’attention, la motivation, la cohésion et l’adhésion aux valeurs et aux missions de l’ensemble du groupe sur un temps long.

Ce guide nous initie au community organizing et est un outil pour démarrer dans les meilleures conditions et sans les terribles détours que nous sommes voué·es à tou·tes reproduire si nous n’apprenons pas les un·es des autres, ce que propose justement ce texte. Chez Lallab, nous croyons profondément à la force des histoires, aux leçons et au pouvoir que nous pouvons en tirer, et à l’absolue nécessité de mettre en lumière les récits de femmes et de leurs luttes collectives, que l’on n’entend jamais. Pour voir mis en œuvre concrètement les enseignements de ce guide, nous vous invitons à découvrir le parcours d’organizer et les luttes menées aux Etats-Unis par Linda Sarsour, organisatrice palestinienne, américaine et musulmane, dans son autobiographie We Are Not Here to Be Bystanders¹, un récit d’amour et de résistance.

Par ailleurs, ce texte permet de rappeler l’importance et la nécessité de la confrontation comme levier de changement. En effet c’est parce que les autres formes d’action sociale n’ont pas réglé un problème durablement que des personnes se tournent finalement vers l’organisation collective. Elles font le pari qu’en s’organisant, en suivant une méthode, un plan d’actions, elles auront plus de chances de parvenir à leurs fins. Cependant même s’il est relativement aisé d’amener les premiers concernés à cette prise de conscience, il l’est beaucoup moins de mettre en œuvre cette démarche, de maintenir sa dynamique et de les amener à envisager un effort d’organisation collective sur le temps long.

C’est justement pourquoi les principes et les dix règles d’or proposées par Dave Beckwith sont autant d’éléments et de garde-fous qu’il est important d’avoir en tête si on ne veut pas se laisser entraîner sur un autre chemin. En effet, le désir de changement, nécessaire à tout engagement, amène régulièrement les premiers concernés engagés dans la démarche à vouloir sauter les étapes, le risque étant alors de remettre en question la cohérence du travail engagé dès les premières difficultés ou désillusions rencontrées. En ce sens la série de questions stratégiques présentées au chapitre 5 est également un outil précieux pour baliser les débats à venir et parvenir à définir un objectif atteignable et assez ambitieux pour l’ensemble du groupe, autre grande difficulté que je rencontre régulièrement.

Si la typologie des actions collectives permet de bien appréhender les particularités et les avantages du community organizing, elle n’est pas exhaustive et se concentre sur les effets pervers des autres méthodes en s’appuyant sur des exemples généraux non référencés. Ce passage aurait mérité d’être plus détaillé et plus objectif. Cela aurait, de mon point de vue, permis aux lecteurs- organisateurs de bénéficier d’éléments supplémentaires pour bien mener la démarche et ne pas se laisser entraîner dans d’autres formes d’actions par leur collectif, par manque de connaissances nécessaires à la bonne distinction de celles-ci.

Par ailleurs, ce guide me permet de remettre en cause mes pratiques habituelles en tant que militante, car prise dans l’action je n’ai pas souvent eu le réflexe de prendre du temps pour faire la fête alors que, comme expliqué dans le guide, c’est un moment primordial pour tisser des liens, remonter le moral des militants et redonner un coup de boost au collectif.  

En lisant ce manuel, il me semble qu’il n’inclue pas forcément toutes les situations où nous pouvons avoir un rôle de « community organizer » sans pour autant que cela soit notre métier. Cela ferme un peu les portes à la vision et la réalité terrain des militant·e·s et leurs actions quotidiennes qui ne rentrent pas forcément dans le cadre du « community organizer » décrit dans le guide.

Puis, même si les exemples sont très nombreux, ils restent assez abstraits et ne décrivent pas la procédure plus « opérationnelle ». Il aurait peut-être été intéressant de partir d’une expérience et décrire pas à pas le déroulement (cf. Ch 5, anticiper tous les « et si… »).

Et, finalement, pour en revenir aux exemples, peut-être que ce qui les rends ‘abstraits’ est le fait que les rapports sociaux entre classes sociales et l’évolution des mouvements sociaux aux États-Unis n’est pas le même qu’en France, où les choses sont plus procédurières et les résultats ne seront pas les mêmes.

Ce sur quoi je souhaiterai approfondir serait la définition d’une stratégie d’action avec un focus sur comment faire un pas de côté et laisser de la place, soutenir ce·lles·eux qui sont légitimes à porter leurs luttes. Dans le sens où ce sont souvent les personnes les moins concernées par les luttes qui les portent à la place des « vraies victimes ».  Ou comment éviter de prendre la place des autres et arrêter de reproduire les mêmes schémas oppressifs que la société nous a imposé.

Dans le guide il est précisé que le community organizing sert à permettre aux personnes de s’approprier leur lutte et être en capacité d’agir et débattre pour atteindre ses objectifs (cf. Ch 5, premier paragraphe), néanmoins ce processus d’accompagnement n’est pas explicité. Dans mon opinion et de mon expérience militante en France, c’est ce qui manque le plus souvent. Et, finalement, c’est le plus important.