Née en 1951 aux Etats-Unis, Starhawk est une écrivaine, formatrice et militante anticapitaliste, active dans le mouvement féministe et écologiste. Se définissant elle-même comme féministe et sorcière en vue de se réappropprier politiquement cette figure subversive, elle tisse des liens entre écoféministe, néopaganisme, permaculture et considère que spiritualité et politique sont intrinsèquement liés. Elle est particulièrement connue pour son travail sur le concept de pouvoir, les systèmes d’oppression, sur les actions directes et ses réflexions quant à la non-violence.

Ce texte est un chapitre bonus de son livre “The Empowerment manual, a guide for collaborative groups”, publié en 2011. Elle nous livre dans ce chapitre des pistes théoriques, outils et exercices pour s’entraîner à l’animation de réunions collectives au sein de groupes collaboratifs. Ce travail est d’autant plus intéressant qu’elle s’appuie sur des expériences qu’elle a vécues :  animer une assemblée de plusieurs centaines de personnes pendant le blocage d’une centrale nucléaire, ou encore animer une assemblée avec des personnes ne partageant ni la même langue ni la même culture. En tant qu’organisateur·ice, ce sujet est loin d’être anecdotique : comment encourager la participation des personnes, leur créativité et autonomie ? Comment prendre des décisions qui respectent à la fois les envies des participant.es et le groupe dans son ensemble ? Comment comprendre, anticiper et dépasser les blocages ?

Ce guide est une sorte de B.A.BA de la facilitation, compétence très utile à développer pour tisser une culture relationnelle robuste au sein d’un groupe !

Née en 1951 aux Etats-Unis, Starhawk est une écrivaine, formatrice et militante anticapitaliste, active dans le mouvement féministe et écologiste. Se définissant elle-même comme féministe et sorcière en vue de se réappropprier politiquement cette figure subversive, elle tisse des liens entre écoféministe, néopaganisme, permaculture et considère que spiritualité et politique sont intrinsèquement liés. Elle est particulièrement connue pour son travail sur le concept de pouvoir, les systèmes d’oppression, sur les actions directes et ses réflexions quant à la non-violence.

Ce texte est un chapitre bonus de son livre “The Empowerment manual, a guide for collaborative groups”, publié en 2011. Elle nous livre dans ce chapitre des pistes théoriques, outils et exercices pour s’entraîner à l’animation de réunions collectives au sein de groupes collaboratifs. Ce travail est d’autant plus intéressant qu’elle s’appuie sur des expériences qu’elle a vécues :  animer une assemblée de plusieurs centaines de personnes pendant le blocage d’une centrale nucléaire, ou encore animer une assemblée avec des personnes ne partageant ni la même langue ni la même culture. En tant qu’organisateur·ice, ce sujet est loin d’être anecdotique : comment encourager la participation des personnes, leur créativité et autonomie ? Comment prendre des décisions qui respectent à la fois les envies des participant.es et le groupe dans son ensemble ? Comment comprendre, anticiper et dépasser les blocages ?

Ce guide est une sorte de B.A.BA de la facilitation, compétence très utile à développer pour tisser une culture relationnelle robuste au sein d’un groupe !

Par Starhawk – Chapitre spécial bonus du livre « the Empowerment manual, a guide for collaborative groups » – creative commons License

Livre traduit à paraître en novembre aux Editions Cambourakis!

Traduction réalisée par Fréhel Vince, Khamar Gharbi, Dom Knutsen, Agathe, Julien Baillergeau, Jean-Michel Knutsen et Chloé Rousset

Lien vers le texte original

Télécharger la traduction en pdf

APPRENDRE À AIMER LES RéUNIONS

 

Les réunions sont au cœur de toute organisation. Nous nous réunissons pour de nombreuses raisons différentes : pour évoquer des problèmes, prendre des décisions, fixer nos priorités et faire face aux situations de crise. Au cours de ces réunions, nous découvrons qui sont nos collègues et nous décidons en qui placer notre confiance. Au-delà de l’ordre du jour, il arrive que nous riions, criions, nous mettions en colère et nous réconfortions les un·es les autres. Même si nous pouvons maintenant communiquer à tout-va en ligne, par SMS ou via Skype et Facebook, les organisations ont tout de même besoin de réunions en face-à-face pour fonctionner correctement.

La plupart des gens détestent les réunions. Une même personne peut être enthousiaste à l’idée de retrouver ses ami·es, régaler son auditoire d’une histoire spirituelle, briller lors d’un dîner, et néanmoins se refermer comme une huître pendant les réunions. Nous pensons habituellement que les réunions sont liées au travail, douloureuses, ternes, utiles, certes, mais ennuyeuses, et à éviter dès que possible.

Pour ma part, j’aime les réunions. C’est peut-être parce que j’ai commencé à participer à des réunions alors que j’étais encore au lycée, dans les années 1960. A l’époque, nous organisions des manifestations lycéennes contre la guerre du Vietnam, et les réunions étaient particulièrement excitantes, entremêlées de bouffées de drogues illégales et d’espoirs de rapports sexuels illicites. Ou peut-être que c’est parce qu’en tant qu’écrivaine, toute réunion pour moi constitue une bonne opportunité de faire une pause sociale, loin de la solitude de la page blanche. Après quarante années passées à participer à des milliers de réunions, je persiste à les trouver fascinantes. Après tout, c’est là que nous faisons face à de nouveaux défis et que le théâtre des dynamiques interpersonnelles se joue, juste sous nos yeux. Quoi de plus fascinant ?

Les réunions productives sont ce qui permet à une organisation d’avancer, de maintenir l’engagement de ses membres et de leur donner un sentiment d’empouvoirement et d’efficacité. Les réunions peuvent catalyser toute la créativité des groupes, tout comme elles peuvent constituer de belles occasions de partager un moment d’intimité. Et, bien sûr, elles peuvent représenter une montagne de frustrations interminables, infructueuses et inutiles. Souvent, c’est le fait d’être plus proche d’un extrême ou d’un autre qui fait qu’un groupe dure dans le temps, ou non.

Si nous souhaitons que nos réunions soient vraiment constructives, il est important de prêter attention à cinq éléments structuraux et liés aux dynamiques interpersonnelles. C’est ce que j’appelle le chemin à cinq voies des réunions constructives :

  • Les bonnes personnes ;
  • Le bon contenant ;
  • Le bon processus ;
  • La bonne animation ;
  • Le bon ordre du jour.

 

CHAPITRE 1 : LES BONNES PERSONNES

 

Quand je parle des « bonnes personnes », je ne parle pas de nobles de sang ou de stars de séries télé. Ce que je veux dire, c’est qu’il faut faire particulièrement attention à qui devrait être présent·e pour contribuer à la discussion en cours, qui devrait avoir son mot à dire dans les décisions devant être prises, et qui devrait être informé·e de ces décisions.

Il est beaucoup plus complexe de communiquer au sein d’un groupe ou d’un réseau collaboratif qu’au sein d’une hiérarchie. Dans une hiérarchie, les personnes savent généralement à qui elles doivent rendre des comptes, et qui leur rend des comptes. Une hiérarchie pourrait être représentée comme un arbre dont les branches sont parfaitement visibles. Mais un groupe collaboratif ressemble plutôt à un réseau, ou à une toile d’araignée. Il existe de nombreuses voies de communication qui s’entrecroisent, tout comme il existe plusieurs manières pour qu’un message arrive à son/sa destinataire. Dans un groupe collaboratif, il arrive souvent que l’on se sente dépassé·e par cette myriade de possibilités. Nous pouvons oublier qui était présent·e ou absent·e lors d’une réunion en particulier. Il peut arriver que tout le monde soit d’accord pour dire qu’un projet devrait être entrepris, mais que personne ne se charge de le mettre en œuvre, tout simplement parce que chacun·e pense que quelqu’un·e d’autre va s’en charger. Les messages peuvent se perdre au cœur du labyrinthe des chemins disponibles.

Pour bien fonctionner, tout groupe collaboratif doit prêter une attention particulière à la question de la communication. Et comme les réunions constituent le lieu par excellence où la communication a lieu, la première question à se poser concerne l’identité des personnes devant être présentes dans la pièce quand des décisions importantes sont prises.

Un des principes de la démocratie est que les individus devraient pouvoir s’exprimer lorsque la décision qui est prise les concerne. Cependant, la plupart des individus ont une vie bien remplie et pleine de contraintes. Dans ce contexte, leur demander de participer à une réunion revient à leur demander de vous faire cadeau d’une partie de leurs ressources déjà limitées. Les accabler de réunions n’augmente pas leur pouvoir et leur autonomie. Par conséquent, même s’il est souhaitable de demander son avis à chacun·e sur tous les sujets abordés, il est particulièrement important de définir ses priorités.

Si l’écovillage fictif RootBound décide de décaler l’horaire du dîner collectif de 18h30 à 18h, il s’agit d’une décision relativement peu importante. Celle-ci pourrait être prise lors d’une assemblée générale réunissant tou·tes les membres ; ou alors la décision pourrait simplement être prise à travers un sondage réalisé en ligne. Mais si RootBound souhaite réviser ses textes fondateurs et modifier ses principes de base, alors il est important que tout le monde contribue au dialogue, et que celui-ci s’étale sur la durée ; ce type de décision ne devrait pas être prise lors d’une seule réunion, surtout si celle-ci a été organisée dans l’urgence.

Il n’est pas toujours possible d’interroger toutes les personnes concernées par un problème. Si le comité de planification des rituels du groupe Reclaiming 1 décide que le rituel annuel de la Danse de la Spirale aura lieu dans un endroit différent de d’habitude, toutes les personnes qui assistent à cet événement seront affectées, mais il n’y a aucun moyen de toutes les réunir dans une seule pièce pour leur demander leur avis.

Il est important de faire au mieux pour que les personnes-clé soient présentes dans la pièce lors de la réunion ! En effet, il est bien mieux de débattre de potentiels conflits en face-à-face, plutôt que de les laisser s’installer et attendre qu’ils émergent de nouveau, parfois des années plus tard. Si vous voulez que votre groupe attire les gens, quelle que soit leur ethnie, leur genre, leur âge, leurs compétences, leur orientation sexuelle ou tout autre caractéristique, assurez-vous que ces personnes soient présentes dans le groupe dès le début. Permettez à ces personnes de définir le cadre du groupe, ses objectifs et les priorités des projets entrepris. Surtout, n’attendez pas que tout soit prêt pour les inviter en tant que quotas sans leur donner de véritable rôle. 

Exercice : Questions-clé à se poser pour déterminer qui devrait assister à une réunion

  • De qui aimerions-nous avoir l’avis ?
  • Qui pourrait avoir des idées qui permettraient de faire avancer notre projet ?
  • Qui pourrait avoir un point de vue ou une vision particulièrement importante ou enrichissante ?
  • Au-delà de cette réunion, de quels autres moyens disposons-nous pour recueillir les avis ? (Une table ronde pour la communauté, un sondage en ligne, des conversations informelles, des entretiens, des discussions en face-à-face ?)
  • De qui est-il indispensable que nous ayons l’avis ?
  • Qui sont les fervent·es défenseur·euses du projet ?
  • Qui dispose d’informations devant absolument être présentées ?
  • Qui est en mesure de faire pencher la balance dans une direction ou dans une autre pour ce projet ?
  • Qui est directement concerné·e par ce projet ?
  • Qui a le plus à perdre, ou à gagner ?
  • Qui est en mesure d’empêcher le projet d’avancer si elle/il sent que son avis n’est pas pris en compte ?
  • Qui va exécuter les décisions prises ?

Est-ce que la diversité que nous souhaitons pour notre projet sera représentée dans cette réunion ?  

Exercice : Comment amener les gens à assister à une réunion

Mettre en place des réunions et y inviter des personnes est une très bonne chose, mais comment s’y prendre pour concrètement faire venir des personnes stressées et dont la vie est déjà bien remplie ? Voici quelques astuces :

  • Informez les gens bien à l’avance de l’horaire, du lieu et de l’organisation de la réunion.
  • Informez les gens de l’ordre du jour et des enjeux pour elle·eux. Soyez très clair·es concernant quels impacts négatifs leur absence pourrait avoir, et quels impacts positifs leur présence pourrait également avoir, mais gardez en tête que votre invitation doit rester une requête, et non une exigence.
  • Si vous souhaitez vraiment qu’une personne participe à la réunion, appelez-la ou parlez-lui directement : ne vous contentez pas d’envoyer un e-mail collectif. Dites-lui que sa participation est vitale et appréciée du groupe, et que vous avez un intérêt personnel à ce qu’elle soit présente.
  • Aidez les gens à se déplacer : fournissez des informations concernant les transports en commun disponibles, organisez un covoiturage et faites en sorte d’aller chercher celle·eux qui ne peuvent pas se déplacer. Organisez une garde d’enfants, ou tout autre forme de soutien logistique nécessaire.
  • Envoyez un rappel lorsque la date de la réunion approche, et envoyez un dernier rappel le jour-même.

Accueillez vous-même les personnes, remerciez-les d’être venues, et assurez-vous qu’elles aient des opportunités d’agrandir leur réseau, de faire des annonces et de présenter leurs propres projets.

Exercice : Maintenir la communication

La communication au sein des groupes collaboratifs étant particulièrement complexe, il arrive souvent qu’une information soit ratée ou qu’un message-clé « passe à la trappe ». Mais quand les personnes ne sont pas informé·es qu’une réunion a eu lieu ou qu’une décision a été prise, elles se sentent méprisé·es et déresponsabilisé·es. Pour éviter les potentiels écueils de la communication, vous pouvez développer le protocole suivant.

A la fin de chaque réunion, demandez-vous les choses suivantes :

  • Qui doit être informé·es des décisions qui ont été prises et des sujets qui ont été abordés ?
  • Qui est concerné·es par les décisions qui ont été prises ?
  • Qui est susceptible de sortir gagnant·e ou perdant·e suite aux décisions qui ont été prises ?
  • Qui sont les personnes que nous souhaiterions voir participer à nos réunions ?
  • Qui n’est pas venu·e ?
  • Quelles communautés ou groupes allié·es sont susceptibles d’avoir besoin des informations mentionnées pendant la réunion ?
  • Qui leur donnera cette information, comment et quand ?
  • Qui s’occupera de transmettre le compte-rendu de la réunion, sous quelle forme, et quand ?
  • Qui appellera les absent·es pour les informer de ce qui a été dit ?
  • Comment saura-t-on que ç’a bien été fait ?

Obtenir de quelqu’un·e qu’il/elle s’engage à communiquer les informations est la meilleure manière de s’assurer que ce sera réellement fait. Au sein d’une structure circulaire, il arrive souvent que chacun·e suppose que quelqu’un d’autre s’en occupe : il est plus sûr d’obtenir un engagement explicite de la part d’un·e des membres.

Un modèle de compte-rendu

Transmettre le compte-rendu de la réunion est une chose, mais s’assurer qu’il sera lu en est une autre. Si le compte-rendu est long et détaillé, les informations-clés seront plus difficiles à trouver, et seront susceptibles d’être noyées dans la masse d’informations. Voici un modèle simple de compte-rendu qui rend immédiatement accessibles les informations cruciales.

  • Nom du groupe
  • Date et heure de la réunion
  • Liste des personnes présentes
  • Date de la prochaine réunion, heure et lieu
  • Points d’action : Cette section regroupe les actions dans lesquelles celle·eux qui lisent le compte-rendu peuvent être amenées à s’engager. Par exemple, « Cliquez sur le lien suivant et indiquez vos disponibilités avant le 3 septembre pour nous permettre d’organiser le séminaire ».
  • Décisions-clé : Cette section indique quelles décisions ont été prises, qui doit les mettre en œuvre ou en est responsable, et avant quelle date.
  • Corps de la réunion : Cette section contient toutes les informations nécessaires pour permettre de comprendre les décisions prises, ainsi que tous les éléments issus des discussions, des dialogues et des raisonnements nécessaires pour bien comprendre ces décisions. Les objections ainsi que les abstentions peuvent aussi être listées ici.
  • Annonces : Cette section contient un très court résumé des thèmes abordés et des décisions prises.

Suivre ces simples recommandations permet d’éviter l’amertume et les conflits tout en renforçant le sentiment d’implication et d’engagement du groupe.

 

CHAPITRE 2 : LE BON CONTENANT

Par contenant, j’entends le cadre, la durée et l’objectif affiché de la réunion. Le formateur George Lakey 2 propose la définition suivante : « J’appelle « contenant » toute forme d’ordre social sécurisant. La métaphore du contenant suggère que celui-ci peut être fin ou épais, faible ou robuste. Un contenant solide a des murs suffisamment épais pour contenir un groupe même lorsqu’il s’engage dans un travail houleux, et permet aux individus d’embrasser leur vulnérabilité dans un but d’apprentissage. »

Le cadre renvoie à l’aspect physique du contenant. Un cadre personnel, calme et confortable a un impact positif sur n’importe quelle réunion. Mais un tel cadre n’est pas toujours disponible : j’ai assisté à de nombreuses réunions dans la rue, dans des hangars bruyants, ou même en prison. Mais quand les circonstances le permettent, le fait de protéger le groupe du bruit extérieur et lui fournir un certain niveau de confort lui permet de se concentrer exclusivement sur les problèmes qu’il a à régler.

L’atmosphère d’une réunion sera nécessairement très différente selon qu’elle se déroule dans une salle de conférences ou dans un salon douillet. Un conseil peut très bien se dérouler en extérieur, sous un arbre. Dans certains cas, il est utile qu’une réunion se déroule dans un cadre formel : qu’il s’agisse de conclure un accord commercial, de signer un contrat, ou de mener des négociations tendues, un bureau ou une salle de conférences représentera un cadre bien plus approprié qu’un café ou un salon. Dans d’autres cas, un cadre plus relaxant peut encourager les gens à baisser leur garde et à s’ouvrir plus facilement. Quant aux médiations et aux résolutions de conflit, elles requièrent un terrain neutre, c’est-à-dire un cadre qui n’est fortement associé à aucune des deux parties en présence.

Toute réunion publique devrait être accessible aux personnes en situation de handicap, ce qui inclut l’accès aux toilettes ! Les personnes âgées, et même les personnes plus jeunes qui souffrent de problèmes de dos, ont besoin de s’asseoir sur des chaises. D’un point de vue personnel, à mesure que je vieillis et que mon audition baisse de plus en plus, je suis devenue plus sensible au niveau de bruit pendant les réunions. Les espaces en dur, en béton ou dans lesquels il y a de l’écho rendent toute participation difficile pour les personnes souffrant de troubles auditifs, même si ceux-ci sont légers. Quand un choix est possible, il est primordial de prêter attention aux caractéristiques acoustiques de la pièce dans laquelle la réunion va avoir lieu. Des couvertures, des tentures et des surfaces douces peuvent aider à absorber les réverbérations extérieures qui peuvent empêcher les participant·es de bien entendre. Lors des réunions publiques importantes, ou dans les groupes dont certain·es membres sont malentendant·es, il est important qu’un·e interprète soit présent·e pour traduire la réunion en langue des signes, et de s’assurer que la personne est bien éclairée et visible pour les personnes présentes dans la salle.

Assurer une garde d’enfants (ou proposer une aide financière pour la garde des enfants) peut permettre aux parents, et plus particulièrement aux parents seul·es, de participer à la réunion. Les personnes assurant la garde des enfants doivent être connues de la communauté, et doivent être des personnes de confiance. La plupart des parents ne seront pas à l’aise à l’idée de laisser leurs enfants avec des bénévoles qu’ils/elles ne connaissent pas. L’espace dédié à la garde des enfants doit être sécurisé et protégé des intrusions.

Pour préparer une réunion, il est important de s’assurer que toutes les fournitures sont en place : marqueurs pour le tableau blanc ou matériel pour le chevalet, stylos, crayons, et tout support visuel devant être utilisé. Bien préparer ces éléments envoie le signal que le groupe est sérieux et organisé. Lors de certains rassemblements, un autel ou un simple bouquet de fleurs dans un vase signalent le désir d’aller plus loin d’un point de vue émotionnel et spirituel. Offrir à manger, un encas, un thé ou un café, ou organiser un repas communautaire, indique que les membres du groupe se préoccupent les un·es des autres et souhaitent tisser de réels liens, et pas seulement travailler ensemble.

Adam Wolpert est un artiste qui vit et travaille dans une communauté spirituelle florissante du nord de la Californie : le Centre des Arts Occidentaux et de l’Ecologie (Occidental Arts and Ecology Center – OAEC). Lors de ses ateliers sur les réunions et les processus qui permettent d’atteindre un consensus, il dessine d’un côté du tableau plusieurs formes différentes, qui vont de tout petits cercles à de grandes taches informes. De l’autre côté, il dessine des points, des carrés et des grands gribouillis. Puis il explique l’importance de choisir un contenant qui correspond parfaitement au problème traité.

Certains problèmes sont petits et isolés : « comment réduire la facture téléphonique », ou « qui a le droit d’utiliser la photocopieuse du bureau ? ». Pour résoudre un petit problème, un contenant petit et bien délimité est suffisant : par exemple, il peut s’agir d’une réunion de travail hebdomadaire d’une heure. Si ces problèmes sont placés dans un contenant large et mal défini, comme par exemple une retraite qui dure tout un week-end, alors les problèmes grandiront jusqu’à occuper toute la place disponible. Les gens découvriront d’importants problèmes éthiques dès qu’il s’agit de réfléchir à qui peut utiliser la photocopieuse, et commenceront à ressentir des émotions profondes et douloureuses lors de discussions à propos des factures téléphoniques.

Il existe également des problèmes conséquents, informes et confus. Par exemple, que fait-on de l’amertume et des conflits personnels qui se sont amplifiés avec le temps ? Si vous les traitez au cours d’une réunion de travail de seulement deux heures, le contenant explosera, emportant peut-être même le groupe avec lui 3.

Au CAOE, différents types de réunions sont organisés pour traiter différents types de problèmes. Les réunions courtes, fréquentes et régulières permettent de traiter les affaires courantes. Les réunions mensuelles plus longues permettent de traiter les problèmes plus conséquents. Enfin, des retraites annuelles nous permettent d’aborder le travail émotionnel profond et les questionnements sur nos valeurs fondamentales. Patrick Lencioni, qui est consultant en gestion, suggère que les entreprises devraient utiliser des réunions de formes différentes pour atteindre différents objectifs. Un « check-in » quotidien, « un ‘rassemblement’… (où) les membres de l’équipe se retrouvent ensemble, debout, pour environ cinq minutes chaque matin pour s’informer les un·es les autres des activités réalisées le jour-même » constitue le format de réunion le plus court. Il suggère aussi d’organiser une réunion tactique hebdomadaire durant entre 45 minutes et une heure et demie, une réunion stratégique mensuelle durant entre trois et quatre heures, et une journée (ou plusieurs) dehors afin de s’auto-évaluer 4.

Les groupes collaboratifs pourraient réfléchir à quels types de réunions leur permettraient à la fois de traiter le travail en cours, mais aussi de créer un espace permettant d’entretenir les relations entre les membres.

 

Chapitre 3 : le bon processus

.Il y a déjà un bon moment, j’ai organisé un atelier pour un groupe « Ville en Transition » dans le sud de l’Angleterre. L’un des participant·es s’est plaint·e que son groupe arrivait toujours à générer des centaines d’idées créatives, mais qu’il lui semblait que personne n’arrivait à transformer sa vision en action.

« Quel est votre processus de prise de décision ? » ai-je demandé.

Il m’a regardé sans comprendre. « Nous utilisons le processus ‘Open Space’5. », a-t-il dit.

« C’est peut-être ça qui explique votre problème », ai-je suggéré. « Open Space est un processus de visualisation – il est parfait lorsqu’il s’agit de générer des idées et d’amener les gens à participer. Mais ce processus ne peut pas être utilisé pour prendre des décisions ou fixer ses priorités. »

Quand une charpentière construit une maison, elle utilise une scie pour couper le bois et un marteau pour enfoncer des clous. Si elle essayait de découper des planches avec un marteau et de les attacher ensemble avec une scie, elle n’irait pas bien loin. Différents outils remplissent différentes fonctions. Mais souvent, les groupes n’ont qu’un seul outil, un seul processus dont on s’attend à ce qu’il serve à remplir toutes les fonctions dont le groupe a besoin. Le travail est bien plus efficace lorsqu’on se rend compte qu’il existe différents types de processus de réunions, qui peuvent servir à atteindre différents objectifs.

La liste ci-dessous n’est en aucun cas exhaustive. Elle donne toutefois une vision d’ensemble et fournit quelques ressources correspondant à différents objectifs.

Encourager la créativité et la participation dans les groupes

    Certains processus fonctionnent bien lorsqu’il s’agit d’encourager la réflexion de groupe, le développement d’une vision, le partage d’idées. Il ne s’agit pas de processus de prise de décision, mais ils peuvent toutefois être utilisés comme prélude à un vote ou une décision par consensus pour permettre de lister tous les aspects d’un problème et les idées associées à celui-ci.

      •      Les forums ouverts

    Les forums ouverts sont souvent utilisés lors des conférences, lors des réunions visant à partager une vision au sein d’une communauté, lors des regroupements de permaculteur·rices, lors des réunions de Villes en Transition, ou encore lors des conférences-charrette. Une grande feuille de papier est affichée au mur et est divisée en fonction des créneaux et lieux de réunion disponibles. Les personnes sont encouragées à lister les sujets autour desquels elles voudraient organiser un espace de présentation ou discussion, en choisissant un créneau donné et un lieu. Ensuite, elles expliquent brièvement en quoi consistera leur session. Les participant·es sont libres d’aller où ils/elles le souhaitent. Dans chaque session, une personne prenant les notes est présente : son rôle est de rendre accessibles ces notes une fois que la session est terminée de manière à permettre au groupe de produire rapidement un rapport qui pourra ensuite être diffusé à tou·tes les participant·es, et même à l’extérieur du groupe.

    Voici quatre règles :

    • Quel que soit le groupe présent, c’est le bon groupe.
    • Ça commence quand ça commence.
    • Rien d’autre n’aurait pu se passer que ce qu’il s’est passé.
    • Quand c’est terminé, c’est terminé.

    Il y a aussi la loi des deux pieds : « Si vous vous trouvez dans une session où vous ne contribuez pas et n’apprenez rien, allez dans une session où vous pourrez le faire. »

    Les forums ouverts encouragent la participation, l’empouvoirement et la spontanéité. Cette méthode est simple, ne requiert aucune compétence préalable, et encourage tout le monde à participer. C’est un bon processus lorsqu’il s’agit de mettre en place un groupe ou de permettre aux gens de se connaître, mais ce n’est pas un processus permettant de fixer des objectifs ou des priorités, ou de prendre des décisions.

      • Le « World Café » ou café conversationnel

    Le World Café permet des conversations plus vastes à travers la mise en place de petits groupes qui récoltent ensuite les informations mentionnées de manière à pouvoir les partager avec les autres.

    Plusieurs tables sont installées dans une grande salle. Des feutres de couleurs et des grandes feuilles de papier sont placé·es sur chaque table. Une personne faisant la facilitation est installée à chaque table, et elle y reste pendant toute la durée du processus.

    Les personnes qui facilitent décident à l’avance quelles questions elles poseront. Le choix des questions joue un rôle très important dans le processus, étant donné que celles-ci serviront de cadre aux discussions. Les questions doivent être suffisamment ouvertes pour encourager la créativité et la réflexion, mais également suffisamment fermées pour permettre au groupe de se concentrer. En général, trois questions portant sur un même thème sont choisies puis inscrites sur de grandes feuilles de papier (ou projetées dans un diaporama). Une seule question est présentée au départ.

    Les participant·es choisissent où s’asseoir, chaque table regroupant entre quatre et huit personnes. La personne qui facilite explique les règles et pose la première question. Le groupe a ensuite le temps d’en discuter (en général, entre 30 et 45 minutes). Les participant·es sont aussi encouragé·es à dessiner, écrire ou simplement gribouiller. La personne qui facilite prend des notes. A la fin du temps alloué, elle fait sonner une cloche. A ce moment-là, tout le monde change de table, excepté les personnes qui facilitent. Une nouvelle question est alors présentée, et les participant·es en discutent pendant le temps alloué. Les personnes qui facilitent peuvent également proposer un résumé de ce qui a été dit par le groupe précédent.

    Lorsque le temps est écoulé, la personne qui facilite fait à nouveau sonner la cloche. Les participant·es changent à nouveau de table (pas la personne qui facilite) et la troisième question est présentée. Après cette troisième session, qui est également la session finale, le groupe se rassemble pour écouter un résumé de ce qui a été dit à chaque table.

    Le World Café est une excellente manière d’encourager des conversations profondes au sein de petits groupes, tout en permettant la mise en place une vision d’ensemble propre à l’ensemble du groupe. Le World Café encourage la participation et l’empouvoirement. Tout comme les forums ouverts, les World Cafés ne constituent pas un processus de prise de décision, mais peuvent être utilisés avant qu’une décision soit prise pour mettre en lumière l’opinion d’un groupe à propos d’une question donnée, pour préciser des propositions et synthétiser des idées.

     

    Parler avec le coeur

    .Certaines méthodes sont destinées à faciliter l’expression de sentiments et d’émotions profonds, permettant à chacun·e d’exprimer son intimité.

      • Bâton de parole

    Un groupe choisit un bâton sacré ou tout autre symbole qui sera « l’outil de parole ». Chacun·e s’assoit en cercle et le bâton est placé au centre. Il est possible de commencer par un temps de méditation, de silence, de prière ou de chanson. Lorsqu’une personne se sent l’envie de parler, elle se lève et prend le bâton de parole. Une fois terminé, le bâton est replacé au centre du cercle. La prochaine personne désirant s’exprimer fait de même et la réunion se poursuit de cette manière jusqu’à ce que toutes les personnes souhaitant parler en aient eu l’occasion (ou jusqu’à ce que le temps imparti pour la réunion s’épuise).

    Le « bâton de parole » est originaire de la culture amérindienne qui considère le temps de manière non linéaire et préfère les relations humaines à l’efficacité brute. Lorsque la durée de la réunion n’est pas limitée, le bâton de parole peut être utilisé comme outil de prise de décision. Cependant, lorsqu’un groupe fonctionne sur la base des pressions des sociétés occidentales, il peut être perçu comme relativement lent pour décider d’une ligne de conduite. Sans facilitation, le groupe peut facilement dévier de la discussion initiale. Sans limitation du temps de parole, certaines personnes peuvent aussi monopoliser les échanges.

    En revanche, les tours de parole peuvent être un moyen très efficace d’adresser des sujets en profondeur et de faire exprimer les sentiments et valeurs qui serviront de cadre à la prise de décision.

      • Approfondir la conscience féministe

    Entre la fin des années 60 et le début des années 70, la deuxième vague du mouvement féministe se déclenche et se répand horizontalement par l’intermédiaire de groupes organisés utilisant la méthode de la conscientisation. Elle prend ses racines en Chine maoïste où les paysan·nes étaient incité·es à exprimer leur ressentiment vis-à-vis de leur expérience de l’ancien régime. Nous savions que les femmes étaient opprimées et pourtant les théories psychologiques et politiques restaient formulées par les hommes, pour les hommes. Nous n’avions pas de repères sur lesquels nous reposer en dehors de nos propres expériences. Aussi, par le partage de ces expériences, nous avons réussi à construire de nouvelles perspectives, de nouvelles théories et finalement un nouveau plan d’action.

    Un groupe de conscientisation se réunit généralement une fois par semaine. Nous avions un sujet différent chaque semaine (le travail, la sexualité, la parentalité, les craintes, etc.) sans autre limite que celles fixées par la vie elle-même. Nous nous asseyions en cercle et chaque femme était créditée d’un temps « protégé » dans lequel elle était libre de partager ses expériences. Si une participante n’avait rien à dire, nous restions silencieuses jusqu’à la fin de son temps imparti. Parce que les femmes étaient fréquemment contraintes au silence, interrompues ou empêchées, aucune des participantes ne pouvait intervenir, répondre ou poser des questions. Lorsque chacune des participantes avait eu l’opportunité de s’exprimer, nous avions une conversation ouverte sur les similarités entre nos expériences respectives et ce qu’elles signifiaient.

    Pour de nombreuses femmes, nos groupes de conscientisation sont devenus des cercles intimes de relations amicales et de soutien. Avoir un espace régulier dans lequel nous étions écoutées et considérées nous a considérablement renforcées. C’est de ces groupes qu’est né le plan d’action féministe des années 70 et 80. Des problématiques telles que le viol, les abus sexuels, les abus sexuels sur mineur·es, les violences conjugales, la pornographie et les violences contre les femmes n’avaient jamais été considérées comme politiquement importantes tant que les femmes n’avaient pas commencé à exprimer ensemble leurs expériences du quotidien.

    La conscientisation est une méthode très puissante permettant de partager des sujets personnels, les faire évoluer et trouver du soutien parmi ses pairs. De nombreux types de groupes de soutien (comme les alcooliques anonymes ou d’autres) ont développé leurs propres variations du procédé permettant à chacun·e de partager son expérience du quotidien avec ses pairs.

    • La voie du Conseil

    La voie du Conseil a été développée par la fondation Ojai et popularisée dans un ouvrage éponyme écrit par Jack Zimmerman et Gigi Coyle. La voie du Conseil porte sur 4 objectifs :

          • Parlez avec le coeur

    Exprimez honnêtement, ouvertement, vos sentiments et votre vision pratique et intellectuelle. L’expression peut prendre toutes les formes possibles de communication.

          • Ecoutez avec le coeur

    Adoptez une écoute active, soyez attentif·ve aux sentiments et au propos. Soyez complètement présent·e pour apporter toute votre attention en veillant à le faire avec compassion.

          • Être succinct

    Dites ce que vous avez à dire de manière concise. Soyez conscient·e du temps que vous prenez et laissez-en pour les autres.

          • Soyez spontanée

    Ne prévoyez pas à l’avance vos propos. Laissez les pensées et les sentiments influencer le moment et réagissez à ce qu’il se passe dans la pièce.

    La voie du Conseil est enseignée à la fondation Ojai et par des personnes entraînées à la facilitation dans ses aspects les plus profonds. La fondation gère aussi un programme d’enseignement à destination des écoles. Selon leur site web, « le Conseil offre des moyens efficaces à la résolution des conflits et à la découverte des besoins profonds, souvent tus, des individus et des organisations. Le Conseil fournit des moyens extensifs permettant de partager des visions et des décisions dans un groupe donné. Le Conseil se concentre sur notre histoire personnelle et collaborative ».

    Le Conseil peut inciter les individus à s’ouvrir et partager des choses intimes. C’est un outil puissant pour les processus de groupes traversés par des situations de conflit, de deuil ou toute autre dynamique de « guérison par le collectif ». Il explore les valeurs essentielles menant à la prise de décisions lourdes nécessitant un temps approfondi de réflexion et d’exploration. Si la fondation Ojai utilise ce procédé dans la prise de décision, de nombreuses organisations pourront considérer cette méthode comme étant lente, surtout lorsque le sujet concerne les opérations courantes.

     

    Méthodes pour PRENDRE DES Décisions

    Le partage de sentiments profonds et d’idées inspirantes est un élément important à la cohésion d’un groupe mais que faire lorsqu’il faut passer à l’action ? Pour passer d’une vision à un plan d’action, nous avons besoin de décision. Il y a trois manières basiques de le faire :

      • Par décret

    C’est la meilleure manière de diriger un groupe, si tant est que l’on est la personne qui décide. Tout le monde ne consentira peut-être pas à mon autorité mais ils auraient tort.

    Plus sérieusement, dans certaines situations urgentes, il peut être nécessaire d’avoir recours à un individu qui prend les décisions et dirige les autres. De la même manière qu’un·e professeur·e doit donner des devoirs et qu’un·e médecin prescrit des médicaments.

    Cependant, il est souvent préférable d’éviter d’avoir recours à ce type de méthode à l’exception de quelques situations et pour quelques personnes, dans des conditions limitées.

      • Par la majorité

    Lorsque nous votons, c’est la majorité qui décide. Nous comparons les pour et les contre et le camp le plus large emporte la décision.

    Le vote est la clé de ce que la plupart des gens considèrent comme étant la démocratie. Et les avantages sont nombreux par rapport à l’autocratie et la soumission. Le vote peut être efficace, rapide, clair et transparent. Dans des groupes larges ne reposant pas sur un socle commun de valeurs, ou lorsque les individus ne sont pas familiers d’autres formes de prise de décision, le vote est le moyen le plus simple et le plus efficace pour aboutir à une décision. Même dans des groupes qui utilisent le consensus, on peut recourir au vote pour prendre des décisions mineures.

    Lors d’un vote nous arbitrons généralement entre plusieurs alternatives. Le vote peut être polarisant – il est demandé de répondre par oui non, ou de s’abstenir – et nous avons rarement la possibilité de synthétiser ou d’affiner certaines options. Le vote fonctionne lorsque l’éventail de choix est limité ou que la portée de la décision reste contrainte. Par exemple, choisir entre deux restaurants ou décider de commencer à 7h ou 7h30.

    Le vote peut aussi être combiné à des formes de consensus. Ce dernier peut être utilisé pour des décisions impliquant les objectifs et les valeurs ou la date de la prochaine réunion. Le consensus « adapté » utilise le principe de la « supermajorité » en dernier ressort.

    Dans la mesure où de très nombreuses personnes sont accoutumées au vote, il est possible de trouver une foule de ressources traitant du sujet, ce que je ne traiterai pas ici. Néanmoins, les groupes qui utilisent le vote auraient intérêt à réviser et former leurs membres aux « règles de procédure Robert »6, ou de créer leurs propres règles de procédure. La formatrice en Sociocratie Sharon Villines traite de ses premières expériences dans des groupes politiques comme suit : « J’ai appris la procédure parlementaire en 1971 lorsque Bella Abzug, Gloria Steinem et Betty Friedan tenaient des ateliers lors de la création du Caucus des Femmes (Le caucus est un groupe politique influençant les décisions du camp démocrate aux USA). Je me rappelle un point clé d’une des sessions de Bella Abzug dans lequel elle insistait sur le fait que les femmes ne progresseraient pas en politique tant qu’elles n’auraient pas compris la Règle de l’Ordre de Roberts. « Tu dois connaître les règles si tu veux pouvoir en tirer quelque chose ». La connaissance des procédures vous octroie du pouvoir, tandis que le manque de connaissance laisse les individus frustrés et inaudibles.

    La procédure parlementaire classique peut être bien trop restrictive et rigoureuse pour des groupes collaboratifs. Un groupe pourrait utiliser un des outils décrits ici et dans la boîte à outil de la facilitation, employer un des procédés de priorisation et faire déboucher la méthode sur un vote. De manière alternative, il est possible d’utiliser nombre de procédures détaillées dans la section « Méthode de Consensus » mais de terminer le processus par un simple vote.

    Le partage de sentiments profonds et d’idées inspirantes est un élément important à la cohésion d’un groupe mais que faire lorsqu’il faut passer à l’action ? Pour passer d’une vision à un plan d’action, nous avons besoin de décision. Il y a trois manières basiques de le faire :

    Exercice : procédure de vote simple

    Voici une forme simple de procédure dont j’ai pu vérifier le fonctionnement

    • Une discussion ouverte est tenue sur un sujet. La personne qui facilite peut gérer la discussion en utilisant les méthodes vues dans la boîte à outils de la facilitation
    • Quelqu’une fait une proposition. Elle doit être soutenue par une autre personne pour être retenue.
    • La personne qui facilite invite chacune à s’exprimer pour ou contre la proposition dans une durée limitée et égale pour chaque intervenant·e
    • La personne qui facilite propose alors un débat d’une durée limitée où chacun peut donner arguments et contre arguments. Des amendements peuvent être proposés et la personne à l’origine de la proposition peut les accepter ou les rejeter
    • Quelqu’une se propose pour exprimer la proposition dans sa forme finale. Elle doit à nouveau être soutenue par quelqu’un·e d’autre.
    • La personne qui facilite invite les participantes au vote
    • La majorité l’emporte
    • La décision est actée, enregistrée et la discussion commence sur la manière de l’implémenter

    Le groupe note qui doit être informé de la décision, qui se chargera de l’informer, comment et dans quel délai

      • LA Méthode du consensus

    Certaines formes de consensus figurent parmi les méthodes les plus utilisées par les groupes collaboratifs pour aboutir à une prise de décision – et c’est celle pour laquelle j’ai le plus d’expérience. Après plus de quarante ans d’activisme, j’ai eu l’occasion de faciliter des milliers de réunions, des plus petits cercles aux groupes les plus larges.

    Ma première expérience d’un groupe organisé collaborativement sur la base du consensus s’est faite lors du blocus de la centrale nucléaire de Diablo Canyon en Californie en 1981. Ce n’était d’ailleurs pas vraiment ma première expérience du consensus – j’avais déjà travaillé dans des cercles et des groupes de toutes sortes pendant de nombreuses années. C’était néanmoins ma première expérience dans un groupe formé et expérimenté dans l’utilisation du consensus à une échelle bien plus large (des milliers de personnes ont pris part au blocus sur une période de trois semaines). Même si nos réunions ont eu leur lot de frustrations, ce fut globalement une expérience qui a transformé ma vie et laissé une trace indélébile sur la culture politique des mouvements environnementaux pacifiques pour les décennies à venir.

    Quinze ans plus tard, j’achetais un bout de terrain à Cazadero Hills dans l’ouest du comté de Sonoma. Nombre de mes voisin·es m’apparurent étrangement familier·es, comme si je les avais déjà rencontré·es dans une vie antérieure – ce qui était le cas puisqu’ils/elles avaient pris part au blocus et aux mobilisations ultérieures. Lorsque nous avons formé un groupe pour aider à protéger la nature sauvage avoisinante, nous avons débattu de la manière dont nous souhaitions prendre les décisions. Systématiquement j’entendis répéter : « Nous avons appris le consensus à Diablo Canyon et cela a toujours fonctionné pour nous depuis ».

          • Une culture de respect

    Le consensus est une méthode particulièrement contrastée qui est excellente lorsqu’elle est bien utilisée et terriblement dommageable si elle ne l’est pas. L’objet de cette section et de celles qui suivent sur la facilitation et l’agenda vous aidera à la rendre meilleure. Les groupes qui souhaitent se reposer sur le consensus ont intérêt à prendre le temps de s’investir sur la formation de leurs membres. Si la plupart d’entre nous a une expérience du vote, le consensus est quant à lui bien moins familier dans nos sociétés ; il est ainsi victime de nombreux préjugés. Les groupes qui considèrent le consensus comme inutilisable n’ont bien souvent pas pris le temps de la formation ou même d’une simple prise de connaissances des principes de règles et de conventions. Ainsi, certain·es confondront un blocage avec un désaccord ou seront simplement frustrés de ne pas aboutir à l’unanimité. La plupart des reproches faits au consensus est avant tout créée par le manque de connaissance du processus.

          • Incompréhensions sur le Consensus

    Il est souvent entendu que la méthode du consensus implique que l’ensemble des parties prenantes finit par s’accorder. Ce n’est pas le cas. Dans le consensus, toute la place est faite à celles et ceux qui ne sont pas d’accord, font des objections ou ne prennent pas part à la mise en place de la décision.

    Le consensus n’est pas synonyme d’unanimité. Le consensus implique en revanche d’établir un processus qui permet à chacun·e d’exprimer ses idées et de les faire converger autant que possible. La question posée est donc plutôt « Pouvez-vous l’accepter » plutôt que « Aimez-vous cette proposition ? ». On demande si l’on peut « consentir » plutôt que « Est-ce l’expression la plus parfaite de votre idée ? ». Le consensus implique donc que le groupe a fait de son mieux pour entendre toutes les idées et les synthétiser au mieux.

          • Quand avoir recours au consensus

    Le consensus ne correspond pas à une structuration particulière de groupe ou une forme de gouvernance. Certains groupes semblent penser que dès le moment où ils optent pour le consensus, chaque personne doit être partie prenante de chaque décision. Sauf que le consensus fonctionne mieux lorsqu’une grande part des décisions est déléguée et que les individus disposent d’un haut degré d’autonomie et de responsabilité. Si chacun·e doit être partie prenante de toute décision, aucun·e d’entre nous n’aurait le temps pour quoique ce soit d’autre. Nous n’aurions pas la liberté d’exercer notre liberté, notre capacité de jugement ou notre créativité.

    Le consensus est gourmand en temps et en énergie mais ne nécessite pas obligatoirement de budget si tant est que l’on n’ait pas besoin de recruter de personne pour faciliter. Pour cette raison, un groupe qui aurait recours au consensus doit s’assurer de l’utiliser avec discernement, c’est-à-dire sur des sujets d’importance qui touchent aux valeurs essentielles, qui nécessitent un large assentiment ou qui ont des effets durables. De plus petites décisions avec un spectre moins large doivent être déléguées à des individus ou des groupes concernés directement. De simples décisions telles que la durée de la pause de midi peuvent être décidées par le vote.

          • Degrés d’implication

    Dans son livre « La facilitation compétente », Roger Schwarz débat des différentes méthodes de prises de décision. Dans la « prise de décision consultative », un.e leader·se consulte le reste du groupe mais prend finalement la décision elle/lui-même. Dans la « prise de décision démocratique » le groupe débat d’une décision puis vote à la majorité. Dans la « prise de décision consensuelle » chacun·e discute du problème et révise la proposition jusqu’à l’obtention de l’unanimité (notons ici que Schwarz accepte les erreurs communes à propos du consensus). Dans la « prise de décision déléguée », la décision est rapportée à un individu ou un petit groupe.

    Schwarz suggère de faire concorder la méthode au degré d’implication nécessaire. Le consensus est chronophage mais génère un haut degré d’implication. D’autres formes génèrent moins d’engagement mais peuvent être pertinentes pour des décisions de relative importance. Les niveaux d’engagement évoqué sont les suivants :

    – Engagement propre : Je crois en la décision, m’en sens responsable et ferai tout mon possible pour la mettre en place

    – Soutien : Je soutiens la décision et travaillerai à sa mise en œuvre dans le cadre de mon rôle

    – Accord : J’accepte la décision quand bien même je n’y crois pas. Je ferai ce que l’on me demandera

    – Désaccord : Je ne soutiens pas la décision et je ne ferai pas ce qui m’est demandé pour la mettre en œuvre

    – Résistance : Je travaille activement contre la décision

     

    Le volume de temps et d’énergie dédié à un problème doit être proportionnel à son importance. Dans mon réseau de spiritualité, « Reclaiming », nous travaillons à des changements profonds dans nos principes et nous nous attendons à faire aboutir ce processus au bout de quelques années après en avoir longuement débattu dans de nombreux forums. Nous aboutirons à un rassemblement final dont le consensus aura été longuement préparé. Pour des décisions de moindre importance, nous déléguons les décisions à de plus petits groupes (choix du lieu de réunions, d’une libraire de référence etc.). Lorsque nous fixons des dates de réunions, nous avons recours au vote et nous actons la décision majoritaire.

        • LE consensus : un processus créatif

      Le consensus nous encourage à penser de manière créative pour résoudre des problèmes. Le cœur du processus consiste à faire œuvre de synthèse. Un sujet est amené, la diversité des idées et des opinions est entendue et s’engage alors un travail de synthèse pour aboutir sur l’approche qui correspond le mieux.

      Le consensus fonctionne mieux pour des groupes qui partagent des valeurs communes telles que le respect des autres et la bienveillance. Cela étant, avec des compétences de facilitation, le consensus peut fonctionner pour des groupes qui diffèrent lourdement sur la conduite à tenir – si tant est qu’ils partagent a minima des objectifs communs suffisamment puissants.

            • La méta-discussion embourbe le processus

      Le consensus peut être émancipateur, excitant et étonnamment efficace – mais il peut aussi s’embourber et devenir extrêmement frustrant. Une des principales raisons pour lesquelles les participant·es perdent patience en réunion vient de ce que j’appelle la « méta-discussion ». Le fait de discuter se concentre sur des faits, aborde des problématiques concrètes, oppose, propose etc. « Discuter » prend du temps mais les personnes restent impliquées tant que la discussion va de l’avant et ne se cantonne pas à répéter des arguments déjà entendus.

      La « méta-discussion » est le fait de discuter la discussion. Lorsque le groupe s’empêtre dans des discussions sur quel sujet traiter en premier, quel processus utiliser, faut-il prévoir une pause et pour combien de temps, les participant·es s’impatientent et vont rapidement estimer que leur temps est mal utilisé.

      Je considère que les personnes qui facilitent sont utiles au groupe lorsqu’elles anticipent le déroulé et les problématiques logistiques de la réunion. Elles peuvent demander l’avis du groupe sur tel ou tel sujet requérant l’autorité collective mais un simple vote suffira pour passer à la suite. Une fois que vous avez passé 45 minutes à discuter de la durée du temps de pause, votre besoin de revivre ce genre de moment est assouvi pour une vie entière. Vous valoriserez alors le rôle de facilitation qui vous donnera le temps de pause ou vous demandera de voter sur des règles mineures de procédure.

      Si des gens semblent attachés à l’idée de peser sur le processus ou s’embourbent dans un débat mineur, ils peuvent souvent être convaincus d’avancer en rappelant simplement au groupe que parler pour parler est le moyen le plus sûr de frustrer tout le monde.

       

      Exercice : Les rôles du consensus

      Le consensus repose sur trois rôles impératifs et un optionnel

      • La personne qui facilite – ou plus souvent ses assistantes – organisent les conditions logistiques (agenda, « présidence de séance », réorientation des débats, égalité de traitement etc.)
      • La personne « gardienne du temps » s’occupe de gérer le temps de réunion. Les groupes posent souvent des limites de temps pour la discussion sur chaque point de l’ordre du jour. Elle alerte lorsque le groupe s’approche de la fin du temps imparti. Les groupes peuvent s’accorder plus de temps si la discussion l’impose mais la conscience collective du temps qui passe peut aider à continuer à aller de l’avant et aide à garantir que l’ensemble des points d’ordre du jour est traité.
      • Le/la secrétaire prend note des échanges sur les points de débats et, plus important, sur les décisions prises. Il/Elle a la responsabilité de s’assurer que l’ensemble des participant·es reçoit la proposition de compte rendu et la valide. Il/Elle s’assure que chacune des personnes extérieures au groupe devant avoir l’information l’a bien reçue.

      Optionnel : Certains groupes apprécient la présence d’une personne qui « observe les énergies ». Elle observe le langage corporel, l’ambiance et l’énergie d’un groupe. Elle peut alors aider l’équipe de facilitation à interrompre des situations ou faire des propositions positives. Vous pouvez décider vous-même du nom que vous voulez donner à ce rôle optionnel.

      .

            • Bloquer le consensus

      Dans la forme classique du consensus, tout individu peut empêcher le groupe d’avancer, mais uniquement pour des raisons bien spécifiques. Un blocage n’est pas un désaccord ou une objection. Un blocage est accepté lorsqu’il repose sur une objection morale c’est-à-dire que « la décision ne respecte pas les valeurs partagées sur lesquelles le groupe est fondé ». Lorsque quelqu’un·e bloque le consensus, il/elle doit être capable d’exprimer son objection de principe.

      Les valeurs concernées doivent être celles communément acceptées par le groupe. Si l’écovillage de RootBound ne s’est pas formé sur la préservation des droits des animaux, la plus ardente des membres végans ne peut empêcher d’autres membres d’élever des poulets. Les végans sont libres cependant d’exprimer leur point de vue et faire valoir leur position tout en refusant de participer à des moments dans lesquels leurs principes seraient mis en porte à faux (ne pas venir à un dîner dans lequel on sert de la viande par exemple). Dans le consensus classique, il est possible que vous soyez à l’origine d’un blocage une fois ou deux dans votre vie. Une autre manière de voir le blocage revient à dire « Est-ce suffisamment sérieux pour que je me dissocie du groupe si jamais la décision était prise ».

      La seule autre raison pour un blocage repose sur la méthode, lorsque quelqu’un·e juge qu’elle a été mal exécutée ou est inéquitable ce qui altère le choix final. Un blocage du processus ramène alors le groupe à de nouvelles discussions dans un cadre différent et plus équitable.

      Un groupe peut décider de limiter les blocages. Certains groupes décident par exemple qu’un seul individu ne peut pas bloquer, ce pouvoir étant limité à la personne représentant un sous-groupe qui se serait lui-même accordé sur un consensus de blocage. Par exemple, dans une mobilisation pour une action directe, le groupe peut décider que le blocage doit venir d’un sous-groupe afin de protéger l’organisation d’interférences éventuelles liées à des situations de parachutage dans le seul but de bloquer l’action globale. D’autres groupes limitent les blocages à des membres avec suffisamment d’ancienneté, ou tout autre critère. Certains groupes exigent de leurs membres de proposer une solution à chaque blocage qu’ils émettent.

      Lorsque la discussion d’un sujet est conduite clairement, les blocages n’arrivent quasiment jamais. Les sentiments de chacun·e sont adressés lors de la formulation de la proposition et les projets qui ne respecteraient pas les valeurs essentielles du groupe sont amendés ou abandonnés bien avant d’arriver à une situation de blocage.

      Exercice « Signes de mains »

      Certains groupes ont recours aux signes de mains lors de leurs discussions. Le plus commun aux Etats-Unis est de lever les mains en agitant les doigts. C’est un dérivé de la langue des signes étatsunienne qui revient à applaudir. D’autres groupes utilisent le claquement de doigts.

      D’autres signes de mains ont recours au pouce levé pour approuver le consensus. Les groupes utilisent aussi un triangle avec les doigts pour signifier que quelqu’un a une suggestion de méthode à proposer. J’ai connu des groupes qui font des cercles avec leurs mains pour dire « avançons ! » et d’autres groupes mimer le fait d’aller boire un verre pour dire « on en discute au bar après ».

      Les signes choisis par le groupe importent peu. Néanmoins, il est important de s’assurer que les nouveaux/elles arrivant·es comprennent les signes pour qu’elles ne se disent pas que siffler est un signe de désapprobation ou qu’elles ne craignent pas l’apparition soudaine de paralysie quand le groupe commence à tortiller ses mains.

       

        • LEs parties d’un processus décisionnel

        (Lorsque nous utilisons le consensus pour répondre à une problématique, il peut être utile de distinguer trois phases différentes dans ce processus. Ces phases sont les suivantes :

      – Présenter la problématique

      – Discuter de la problématique

      – Prendre des décisions pour répondre à la problématique

      Certains groupes, comme l’Occidental Arts and Ecology Center (OAEC), préfèrent séparer les trois phases en réunions distinctes. Lors d’une réunion, un problème est présenté, mais pas discuté. Les informations sont partagées, on peut répondre aux questions, mais la discussion est reportée à la réunion suivante.

      La prise de décision est réservée à une troisième réunion. Les membres de la communauté reçoivent l’ordre du jour à l’avance afin qu’ils/elles sachent quelles questions seront discutées ou décidées. Si leurs opinions sont bien arrêtées, ils/elles peuvent s’assurer d’être présent·es ou de charger une ami·e de parler en leur nom. Les personnes disposent de suffisamment de temps pour des discussions informelles entre les réunions – et de temps pour faire des recherches et formuler leurs opinions.

      Lorsque les décisions sont prises, les membres ont le sentiment que le processus a été bien mené et qu’ils/elles ont eu des occasions de faire entendre leur voix.

      Nous ne disposons pas toujours du temps nécessaire pour répartir les décisions en plusieurs réunions, mais la séparation en trois parties peut être utile même lors d’une même réunion, car chacune nécessite une approche quelque peu différente.

            • Présentation de la problématique

       Quelqu’un·e présente la question à débattre. La personne qui présente les informations ne doit pas être celle qui anime, du moins pas pour cette partie de la réunion. Elle doit faire de son mieux pour séparer l’information neutre de celle qui relève du plaidoyer.

      Les participant·es peuvent poser des questions, mais les questions visant à clarifier les choses sont susceptibles de déborder en commentaires et en opinions. La personne qui anime peut rappeler aux participant·es que le groupe n’est pas encore en train de discuter de la question. S’il s’avère trop difficile de garder les participant·es sur la bonne voie, passez à la phase 2. L’objectif de la première phase est de diffuser l’information de manière à ce que tout le monde commence avec le même niveau de compréhension.

      Par exemple, un groupe de parents de l’écovillage RootBound souhaite transformer l’une des chambres d’hôtes du bâtiment communal en un espace dédié aux adolescent·es. Dans la phase de présentation, quelqu’un·e présente l’idée, les raisons d’avoir un tel espace, ce qu’il pourrait contenir et comment il pourrait fonctionner, qui fournirait les fonds, etc.

            • Discussion de la problématique

      Les groupes sautent souvent cette phase ou la négligent, mais d’après mon expérience, c’est la partie la plus importante pour la prise d’une décision par consensus. Une discussion complète permet à ce que les Quakers[1] appellent « le sens de la réunion » de se développer.

      Lorsque la discussion est ouverte, honnête, animée et créative, lorsque chacun·e a la possibilité d’être entendu·e, que ses idées sont prises en compte et que ses préoccupations sont abordées, lorsque la proposition qui émerge découle véritablement du groupe, la partie plus structurée de la réunion se déroulera facilement et le groupe soutiendra la décision de tout cœur.

      Lorsque la discussion est sautée ou tronquée, lorsque les gens se précipitent sur une proposition qui n’a pas émergé organiquement du groupe, la phase de prise de décision peut s’enliser, car les gens se crispent sur des détails ou essaient encore et encore de modifier une proposition qui n’était tout simplement pas bien formée au départ.

      Il existe de nombreux outils de discussion, allant de la discussion libre et ouverte à des formes très structurées de définition des priorités. La discussion peut également bénéficier de l’utilisation d’un autre processus, tel qu’un World Café ou un Conseil, avant de tenter de prendre une décision. Mais l’objectif de la phase de discussion est de mettre sur la table toutes les idées, réactions, réponses et préoccupations. Discuter de la question signifie tester l’enthousiasme – les personnes sont-elles suffisamment enthousiastes pour justifier un processus de décision complet ? Si les personnes ne sont pas invitées à exprimer leur enthousiasme, elles peuvent simplement se retirer, et une décision peut être prise alors que l’énergie n’est pas présente.  Je n’oublierai jamais une réunion où la personne qui animait a annoncé : « Nous sommes un groupe d’action – nous nous cherchons le consensus, mais nous le cherchons vite. Donc – demain matin, 6 heures, nous bloquons la route. Tout le monde est d’accord ? Des préoccupations, des objections, des blocages ? Non ? Super ! » Et c’était génial, jusqu’à 6 heures le lendemain matin, quand elle était la seule personne sur la route. Personne ne s’est opposé et personne n’a soulevé d’inquiétude parce que personne d’autre n’a jamais eu l’intention d’y aller !

      La discussion doit également faire ressortir les objections, les préoccupations et les sentiments négatifs forts ou les blocages potentiels. Pour autant qu’il y ait une base d’enthousiasme et d’excitation, le groupe devrait tenter d’aborder les désaccords et de répondre aux préoccupations. S’il y a des objections morales fortes qui pourraient conduire à des blocages en cours de route, c’est le moment de les évoquer. Lors d’une discussion, nous voulons également entendre d’autres idées et trouver des moyens de les synthétiser ou de choisir parmi celles-ci. En entendant toute la gamme d’idées dès le début, nous pouvons proposer l’option la plus créative qui répond le mieux à nos besoins.

      Lorsque tout le monde aura été entendu, que les gens commenceront à se répéter et que le travail créatif aura mijoté suffisamment longtemps, quelqu’un·e synthétisera en une proposition. Une proposition est une déclaration d’action : Nous ferons _______________. Une proposition peut comporter de nombreuses clauses, conditions et aspects, mais en définitive, il s’agit d’une déclaration sur ce que nous allons faire :

      “Nous organiserons une collecte de fonds le 25 janvier, au cours de laquelle nous servirons un petit-déjeuner végétarien, biologique, cultivé localement et composé d’œufs de nos poules, avec une option végétalienne à part.”

      Les groupes périclitent souvent lorsqu’ils ne prévoient pas suffisamment de temps pour une discussion ouverte et qu’ils essaient plutôt de passer à l’étape des propositions, voire de commencer par des propositions.

      Le consensus fonctionne mieux lorsque nous laissons la place à la créativité et à la collaboration entre de nombreuses personnes.

      Une proposition peut être formulée à la fin de la phase de discussion ou au début de la réunion de prise de décision. Lorsque les deux phases sont combinées, la formulation d’une proposition fait passer le groupe à la phase trois. La personne qui anime peut demander que la proposition soit mise en attente si elle a l’impression qu’elle est présentée prématurément. Lorsque les phases sont séparées, la proposition peut être présentée à la fin de la réunion de discussion, ou la personne qui anime peut demander au groupe de revenir à la réunion de prise de décision avec une ou plusieurs propositions formulées.

      Lors de la phase de discussion sur l’espace dédié aux adolescent·es, de nombreuses idées nouvelles peuvent surgir. Jane veut inclure une table de billard ; Edward plaide pour le air hockey. Justin, le fils de Jane, âgé de 14 ans, fait un discours passionné pour défendre le droit des adolescent·es à décider eux-elles-mêmes de ce qui sera dans cet espace. « Et s’ils et elles veulent une télé ? », Marcie demande.

      « Je suis moralement contre le fait de laisser nos ados se faire laver le cerveau par du divertissement en boîte ! »

      « La télévision peut être éducative ! » réplique Sarah, et une discussion animée et passionnée s’ensuit.

      « Et les drogues et l’alcool ? » demande Edward. « Aurons-nous une politique sur l’alcool ? »

      « Il vaut mieux qu’ils boivent à la maison plutôt que de conduire en état d’ébriété. »

      « Notre assurance pourrait être annulée si nous parrainons la consommation d’alcool par des mineur·es », s’inquiète Betty.

      La discussion se poursuit pendant encore une demi-heure, tandis que tous les aspects de l’idée sont examinés en profondeur et que les arguments sont entendus. À la fin, Justin formule la proposition :

      “Rootbound réservera la salle A de la maison communale comme espace de convivialité pour les adolescents. Nous, les adolescent·es, créerons nos propres règles pour l’utilisation de l’espace et comment le partager, le réserver, etc. Nous établirons notre propre politique en ce qui concerne les substances tel que l’alcool et autres drogues et la présenterons à cette réunion pour approbation. RootBound fournira l’espace, et un certain nombre de personnes ont offert des chaises, des tables et un vieux canapé. Si nous voulons d’autres équipements, comme une télévision, un lecteur DVD, des jeux, etc., nous trouverons nous-mêmes les fonds nécessaires pour les payer.”

            •  Prise de décision

      Une fois qu’une proposition a été faite, la réunion passe à un processus de prise de décision plus formel. La proposition doit être clairement énoncée, et la personne qui anime demande si tout le monde comprend la proposition. Elle procède ensuite à des tests :

      • Enthousiasme : Y a-t-il de l’énergie et du soutien pour la proposition ? Si ce n’est pas le cas, revenez à la discussion et réessayez.
      • Nouvelles préoccupations : Y a-t-il des préoccupations, des désaccords, des réserves ou des répercussions possibles que nous n’avons pas déjà envisagées lorsque nous avons discuté de la problématique ?
      • Ajouts : Maintenant que la proposition est formulée, y a-t-il quelque chose que nous avons manqué et qui devrait être ajouté, de légers changements qui pourraient l’améliorer ?
      • Réserves et objections : C’est le moment d’exprimer les craintes, les doutes et les désaccords qui subsistent.

      Justin lit la proposition à l’assemblée, et elle passe un moment en silence à la considérer.

      « Qu’est-ce qu’on en pense ? » demande Jenna, qui facilite. Autour de la pièce, beaucoup de gens frétillent et sourient. « Je vois beaucoup d’enthousiasme. De nouvelles préoccupations ? »

      Marcie fronce les sourcils. « J’ai peur qu’ils remplissent la pièce de matériel électronique et qu’ils soient tout le temps connectés sur leurs gadgets au lieu de créer des connexions entre eux. »

      « Hé, quand je suis connectée à Facebook, je suis en relation avec les gens ! » réplique Heather, 15 ans.

      « Quelqu’un·e peut-il-elle répondre à l’inquiétude de Marcie ? » demande Jenna.

      « Ils-Elles peuvent le faire », admet Jane. « Mais honnêtement, Marcie, la plupart d’entre elle·eux ont déjà tout ça. Je doute qu’il y ait un·e seul·e adolescent·e dans cet endroit qui n’ait pas un téléphone portable équipé pour envoyer des SMS, un iPod et un ordinateur. Si nous leur donnons un endroit où traîner, je pense que cela encouragera une relation plus directe qui pourrait s’avérer plus attrayante que les textos et Facebook. »

      « Je n’avais jamais pensé à cela », reconnaît Marcie.

      La discussion se poursuit sur toute nouvelle préoccupation soulevée.

            • Amendement de la proposition

      Au fur et à mesure que de nouvelles préoccupations et idées sont entendues, la proposition est modifiée pour y répondre.

      Tout le monde peut proposer un amendement – la personne qui a formulé la proposition peut décider d’accepter ou non un amendement. S’il est accepté, la proposition est modifiée et doit être reformulée. Si elle n’est pas acceptée, la suggestion peut être abandonnée ou le groupe peut chercher un autre moyen de répondre aux préoccupations.

      Si la phase de discussion a été bien menée, cette phase sera courte. Mais si les préoccupations et les idées alternatives n’ont pas été prises en compte de manière adéquate lors de la formulation de la proposition, cette phase peut devenir longue et fastidieuse, les gens essayant de reconstruire quelque chose qui n’a pas été correctement mis en place.

      « Des ajouts ou des modifications ? » Jenna demande.

      « J’ai une vieille table de billard entreposée », dit Edward. « Je serais heureux d’en faire don à condition que de temps en temps je puisse faire une partie. Les adultes seront-elles/ils admis ? »

      Justin et Heather échangent des regards avec les autres adolescent·es.

      « Sur invitation », dit Heather.

      « J’accepte cet amendement », approuve Justin. « Les adultes seront admis sur invitation. »

      Cette phase se poursuit jusqu’à ce que la proposition soit rédigée aussi bien que possible.

        • Tester le consensus

      Lorsque nous sommes prêt·es à tester le consensus, la personne qui facilite demande au responsable de la prise de notes de ré-exposer la proposition. Après discussion, lorsque la proposition a changé plusieurs fois, les participant·es peuvent avoir besoin d’entendre à nouveau la version finale.

      La personne qui facilite demande ensuite s’il y a des préoccupations qui n’ont pas encore été entendues. Parfois, à ce stade, de nouvelles préoccupations font surface et la proposition peut être modifiée une nouvelle fois. Mais si le groupe a eu l’occasion de soulever ses préoccupations au cours de la discussion et du processus d’amendement, celles-ci devraient avoir été résolues bien avant d’en arriver à cette étape.

      La personne qui facilite demande les réserves et les objections. Encore une fois, ces réserves et objections devraient déjà avoir été entendues, et à ce stade, le but de les soulever n’est pas de modifier une nouvelle fois la proposition, mais de les mentionner pour que cela soit consigné. Quelques réserves ou objections ne tuent pas une proposition, mais si les objections sont nombreuses, le groupe pourrait avoir à réexaminer l’idée.

      La personne qui facilite demande si quelqu’un·e veut s’abstenir. C’est dire : « Je n’empêcherai pas le groupe d’avancer, mais je ne participerai pas moi-même ». Les personnes peuvent se mettre à l’écart pour de nombreuses raisons, qui vont du sentiment que la proposition n’est pas en accord avec leurs valeurs personnelles au fait qu’elles prévoient d’être absentes de la ville lorsque l’événement prévu aura lieu. Encore une fois, quelques personnes qui s’écartent ne tuent pas une proposition, mais si beaucoup de personnes s’écartent, le consensus sera faible. En général, si la personne qui anime vérifie l’enthousiasme en cours de route, pendant les phases de discussion et d’amendement, le manque d’enthousiasme et de soutien aura été noté et traité bien avant ce stade.

      La personne qui facilite demande un consensus. Le responsable de la prise de notes réitère la proposition, et chacun est invité à affirmer verbalement ou visuellement son consentement.

      Célébrez, criez hourra ! Et faites la danse du consensus !

      La personne qui prend des notes doit ensuite consigner la décision et la relire. Rien n’est plus décourageant que de passer une heure à essayer d’atteindre un consensus lors d’une réunion, et de passer trois heures à la suivante pour discuter de ce que c’était parce que personne ne s’en souvient clairement.

      « Je pense que nous avons discuté de manière approfondie, et nous arrivons au bout du temps qui nous est imparti, » Jenna dit. « Je vais donc lancer un appel au consensus. Mark, peux-tu relire la proposition avec les amendements ? »

       

      Mark, le responsable de la prise de notes, lit : “Rootbound réservera la salle A de la maison communale comme espace de convivialité pour les adolescent·es. Nous, les adolescent·es, créerons nos propres règles pour l’utilisation de l’espace et comment le partager, le réserver, etc. Nous établirons notre propre politique en ce qui concerne les substances tel que l’alcool et autres drogues et la présenterons à cette réunion pour approbation. RootBound fournira l’espace, et un certain nombre de personnes ont offert des chaises, des tables et un vieux canapé. Si nous voulons d’autres équipements, comme une télévision, un lecteur DVD, des jeux, etc., nous trouverons nous-mêmes les fonds nécessaires pour les payer. Les adultes seront admis sur invitation. »

      « De nouvelles préoccupations ? » demande Jenna.

      Personne ne lève la main.

      « Des réserves ou des objections ? »

      « J’ai toujours des réserves sur les appareils électroniques », dit Marcie. « Je ne vais pas bloquer la proposition, mais je veux déclarer pour la prise de note que je considère que la télévision et les ordinateurs détruisent notre imagination et nos capacités de concentration. »

      « Noté », dit Mark.

      « Quelqu’un·e s’abstient ? » Jenna demande.

      Marcie lève à nouveau la main.

      « Aucun blocage ? » Jenna demande. Personne ne lève la main.

      « Alors nous avons un consensus !  » annonce-t-elle joyeusement. Tout le monde se lève et pendant deux ou trois minutes, fait un swing impromptu avec quelqu’un.e d’autre, ce qui est la tradition de RootBound pour célébrer le consensus. Puis Mark relit la proposition, notant qu’il y a eu une objection et une mise à l’écart.

      La discussion peut maintenant porter sur la manière de mettre en œuvre la décision. Cette discussion implique plusieurs questions clés :

      – Qui d’autre doit être informé ?

      – Qui communiquera la décision, et comment ?

      – Quelles mesures doivent être prises, et qui les prendra ? Dans quel délai ?

      – Comment le groupe saura-t-il que les engagements ont été tenus ?

       

      En répondant à ces questions, vous vous assurerez que la décision sera appliquée, ce qui évitera bien des conflits potentiels et des déceptions par la suite.

      Le consensus peut sembler fastidieux au début, mais avec de la pratique, il peut s’agir d’un moyen souple, empouvoirant et étonnamment efficace de prendre des décisions que l’ensemble du groupe participe à élaborer.

        • Les propositions multiples

      Le consensus est conçu pour synthétiser une proposition à partir de multiples idées et pour l’affiner en écoutant les préoccupations. Cependant, il arrive parfois qu’un groupe présente plusieurs propositions qui peuvent être contradictoires ou concurrentes. Supposons que Jenna soit confrontée à trois propositions lorsque le groupe revient à la réunion de prise de décision : Une pour un espace de rencontre pour les adolescent·es dans le bâtiment commun, une pour construire une nouvelle structure de torchis pour les adolescent·es dans une série d’ateliers de construction naturelle, et une pour obtenir une subvention pour un espace plus grand et bien équipé qui pourrait servir le quartier. Que doit faire la pauvre personne chargée de l’animation ?

            • Cherchez un terrain d’entente

      Les propositions s’excluent-elles les unes les autres, ou se complètent-elles ? « Les propositions sont toutes différentes, mais elles partagent toutes une idée maîtresse : créer un espace ou des espaces pour les adolescent·es », pourrait dire Jenna. « Pouvons-nous nous mettre d’accord sur le principe que nous voulons créer une sorte d’espace de rencontre pour les adolescent·es ? »

      Jenna pourrait suggérer que les propositions ne doivent pas nécessairement s’exclure les unes les autres.

      « Nous pourrions opter pour l’espace dans la maison commune dès maintenant, et continuer à considérer les deux autres pour le long terme. Donc, pourrions-nous les mettre de côté pour le moment, et parler de l’espace dans la maison commune ? »

            • Utilisez les sondages d’opinion

      « Nous avons trois idées proposées », pourrait dire Jenna. « Je vais faire un sondage d’opinion pour voir laquelle nous enthousiasme le plus, et commencer par celle-là. Nous avons donc la salle de la maison commune, la structure en torchis et la maison de quartier. Voyons les mains levées, qui est le plus emballé par la salle de la maison commune ? La structure en torchis ? La maison de quartier ? »

      Elle peut également utiliser des sondages pour aider à structurer la discussion.

      « OK, je vois beaucoup d’enthousiasme à propos de la salle de la maison commune là. Permettez-moi de vous demander, si nous décidions de travailler sur la structure en torchis ou la maison de quartier, qui a l’enthousiasme et la motivation pour travailler à long terme à leur réalisation ? La structure en torchis ? La maison de quartier ?”

      « OK, je vois que nous avons beaucoup d’énergie autour de la maison commune en ce moment, donc nous allons reprendre cette proposition. Je vois aussi un certain nombre de personnes qui sont intéressées par la structure en torchis, alors mettons cela à l’ordre du jour pour en discuter pour le long terme. Je ne vois que quelques mains pour la maison de quartier, donc je vous encourage à travailler davantage sur cette idée et éventuellement la relancer à une date ultérieure. »

            • Renvoyer la question à un groupe de réflexion

      Jenna pourrait dire : « Nous avons trois propositions différentes. J’aimerais demander aux auteurs de chaque proposition d’avoir un petit temps de travail pendant la pause, et de voir si vous pouvez les synthétiser en une seule. »

        • Le consensus dans les grands groupes : les « conseils de porte-paroles »

      Le consensus fonctionne mieux dans les petits groupes, où chacun·e a la possibilité de prendre part aux discussions. Dans un grand groupe, il n’y a tout simplement pas assez de temps pour laisser tout le monde s’exprimer. Les grands groupes peuvent donc se diviser en petits sous-groupes, qui envoient des représentants à un conseil de porte-parole.

      Nous avons organisé de nombreuses grandes mobilisations de cette manière. Dans les années 1970, le Movement for a New Society, un groupe de formateur·ices quakers fondés sur la non-violence, a apporté cette forme d’organisation aux groupes qui protestaient contre la centrale nucléaire de Seabrook, dans le New Hampshire. De là, il s’est étendu à Diablo Canyon et aux groupes d’action directe non violente organisés pour protester contre les armes nucléaires et les interventions militaires américaines dans de nombreux contextes. Des ancien·es de ces mouvements ont organisé le blocage réussi du World Trade Center.

      Des mouvements allant des blocages pour la justice globale aux défenseurs des forêts en passant par la libération des gays et lesbiennes et bien d’autres encore ont utilisé cette forme d’organisation.

      Un·e porte-parole est, en un sens, un·e représentant·e du groupe. Mais il existe des différences cruciales entre les porte-paroles et les représentant·es élu·es. Le rôle de porte-parole change souvent. La même personne n’est pas toujours le·la porte-parole d’un groupe à chaque réunion. Le·la porte-parole peut ou non être habilité·e à prendre des décisions et des engagements pour le groupe. Dans un conseil de porte-paroles d’action classique, les porte-paroles sont assis·es au centre et mènent la discussion – les membres de leur groupe sont assis·es derrière et lorsqu’une décision est nécessaire, les groupes peuvent rapidement se concerter. Les porte-paroles rendent compte des résultats à l’ensemble du groupe.

      En dehors des actions, lorsque les groupes ne peuvent pas se réunir instantanément pour discuter d’une proposition, un conseil de porte-paroles peut devenir très frustrant si les porte-paroles ne sont pas habilité·es à prendre au moins quelques décisions sur place. Les décisions deviennent pénibles et peu pratiques lorsqu’elles doivent être transmises à des groupes éloignés et lorsque le travail peut être défait par des membres qui n’ont pas participé à l’élaboration de la proposition. Parfois, un processus étendu peut être nécessaire et souhaitable – lorsqu’un groupe prend une décision importante qui a un impact sur ses principes fondateurs, par exemple, cela peut valoir la peine de prendre le temps et la peine de faire circuler les idées dans les deux sens. Mais en général, je préfère investir une certaine confiance et une certaine autonomie dans nos porte-paroles pour prendre des décisions pour le groupe, et faire confiance à leur sagesse pour reconnaître celles qui sont trop importantes et doivent être soumises à nouveau à l’ensemble des membres.

        • Modifier le consensus

      Le consensus classique peut ne pas convenir à tous les groupes. Voici quelques façons courantes de modifier le consensus

            • Limiter qui peut bloquer

      Si n’importe quel individu peut bloquer le consensus, le groupe peut être perturbé par des infiltré·es ou des personnes visant un sabotage interne 7. Les groupes peuvent donc limiter le droit de blocage de l’une des manières suivantes :

            • Le droit de blocage se mérite

      Il peut être gagné par l’adhésion au groupe, en remplissant certaines responsabilités, en assistant d’abord à un certain nombre de réunions, en étant choisi comme délégué·e par un sous-groupe ou par d’autres conditions fixées par le groupe. Comme le blocage se fait très rarement par consensus, il est souvent plus symbolique que fonctionnel, mais la symbolique peut être importante. Lorsque Reclaiming tient ses grandes réunions semestrielles, tou·tes celle·ux qui se présentent sont invité·es à prendre part aux discussions de groupe et à aider à formuler des propositions, mais pour bloquer, vous devez être un·e délégué·e d’un autre sous-groupe d’au moins trois personnes.

            • Un sous-groupe doit parvenir à un consensus pour bloquer

      Le blocage peut être limité à des sous-groupes, qui doivent parvenir à un consensus pour bloquer une proposition. Cette méthode est plus susceptible d’être utilisée lors de mobilisations, lorsque des groupes d’affinité peuvent envoyer des représentant·es à un conseil de porte-paroles mais restent disponibles pour discuter rapidement des problèmes et des propositions.

            • Repli sur un vote

      Certains groupes font de leur mieux pour entendre la voix de chacun·e et répondre aux préoccupations dans la phase de discussion et pour parvenir à un consensus dans la phase de décision. Mais ils peuvent prévoir une option de repli : si le consensus ne peut être atteint, le groupe peut se rabattre sur un vote à la majorité, qui peut être une supermajorité, comme 70 % ou 80 %. Cela permet d’éviter que quelques individus n’empêchent le groupe d’aller de l’avant.

            • Consensus moins un ou consensus moins deux

      Que fait un groupe s’il comprend une personne qui est constamment perturbatrice ou en désaccord avec les objectifs et les valeurs générales du groupe ?

      Un groupe peut choisir de se constituer avec l’option du consensus moins un, ou deux, de sorte que, si nécessaire, il puisse décider de demander à quelqu’un·e de partir sans que cette personne, ou cette personne et son·sa meilleur ami·e, ne bloquent la décision.

        • Quand le consensus s’enlise

      Outre les méta-discussions, il existe d’autres raisons pour lesquelles le consensus peut s’enliser. Les reconnaître et les nommer peut parfois permettre aux gens de lâcher prise et d’aller de l’avant.

            • Manque d’information

      Lorsque nous nous retrouvons à tourner en rond dans une discussion, c’est peut-être parce que nous ne disposons pas des informations nécessaires pour prendre une décision. Il y a de nombreuses années, un de nos groupes a entrepris d’arrêter un lancement de missiles sur la base aérienne de Vandenberg en pénétrant à pied dans la zone de sécurité. Malheureusement, nous avons oublié d’apporter une carte. En haut des collines, nous nous sommes assis pour décider par consensus où se trouvait la base. Cela n’a pas marché ! Collectez des informations, envoyez des personnes en éclairage ou reconnaissez que vous êtes en train de naviguer dans le brouillard.

            •  Pas de bonnes options

      Un groupe ne pourra jamais décider par consensus s’il préfère être fusillé ou pendu. Au lieu de cela, il aboutira à une proposition visant à mourir dans son lit après une vie longue et fructueuse. Lorsque les options sont limitées et qu’il est impossible de synthétiser les idées créatives, le consensus sera compliqué et frustrant, et un sondage d’opinion ou un vote peut être une meilleure option.

            • Trop de bonnes options/Questions de préférence personnelle

      Comment décider de la couleur de la peinture de la cuisine ? Il n’y a pas de raison évidente de préférer le jaune au violet, pas de meilleure réponse à synthétiser. Un sondage, un vote ou même un tirage à pile ou face peut s’avérer plus efficace que la recherche d’un consensus, car la synthèse du jaune et du violet peut résulter en de la boue !

            • Des valeurs fondamentalement incompatibles

      Lorsqu’un groupe ne parvient pas à se mettre d’accord, les enjeux en surface peuvent n’être en fait que le reflet de plus profonds conflits de valeurs fondamentales : Joan et Edward veulent que les réunions restent fermées afin de développer un sentiment d’intimité ; Elaine et Jim veulent les ouvrir et inviter davantage de personnes pour recruter de nouveau·elles membres et élargir le groupe. Le fait de nommer le désaccord, de reconnaître que les deux valeurs peuvent être bonnes et qu’ensemble, elles peuvent donner lieu à un équilibre dynamique important, permet parfois de trouver une solution : alterner les réunions ouvertes et fermées, ou faire entrer de nouvelles personnes une par une sur invitation. Le conflit n’étant pas le Bien contre le Mal mais le Bien contre le Bien.

            • Des émotions refoulées

      Parfois, les groupes se retrouvent obnubilés par des détails et reviennent sans cesse sur un aspect mineur d’un projet alors qu’au fond, les personnes sont simplement effrayées, furieuses ou en deuil. Il est plus facile de se disputer sur l’heure de début de la manifestation que d’admettre que nous sommes terrifié·es par la manière dont la police va répondre. Après un traumatisme ou une perte, nous pouvons nous disputer sur la formulation de l’invitation à la commémoration plutôt que de nous enfoncer dans notre profonde tristesse. Un bâton de parole ou un processus de conseil, éloigné de la prise de décision, peut créer un espace permettant aux personnes d’exprimer les émotions fondamentales et de se connecter avec leur cœur.

            • Ordres du jour cachés

      Si quelqu’un·e essaie d’utiliser le processus uniquement afin d’exercer un pouvoir, ou pour le saboter à n’importe quelle fin ; ou encore si quelqu’un·e est trop profondément perturbé·e pour écouter les autres et négocier, il·elle peut faire dériver la discussion. Des personnes compétentes en facilitation peuvent souvent intervenir ou bien le groupe peut aussi décider d’utiliser la prise de décision par consensus moins un·e.

       

        • Sociocratie

      La sociocratie, « également connue sous le nom de gouvernance partagée ou d’auto-organisation dynamique, est une méthode d’organisation et de gouvernance basée sur le principe du consensus ». « Le consensus signifie qu’il n’y a pas d’objections argumentées et capitales à une décision proposée ». Une objection capitale signifie que la proposition interférerait avec la capacité des travailleur·ses à faire leur travail ou avec leur sécurité.

      La sociocratie a été établie par Kees Boeke, un quaker néerlandais, militant pacifiste et ingénieur civil. Devenu pédagogue, Boeke fonde alors en 1926 l’Atelier Communautaire des Enfants (Werkplaats Kindergemeenschap) sur des principes sociocratiques. Il a adapté ses principes quakers de la prise de décision par consentement tout en cherchant une méthode qui puisse fonctionner même lorsque les gens ne partageaient pas de lien spirituel ou de valeurs communes mais souhaitaient néanmoins avoir leur mot à dire dans la gestion de leur lieu de travail.

      Le consentement simplifie les complexités du consensus et rationalise le processus, ce qui le rend plus applicable à la gestion d’une entreprise ou d’une société. Les entreprises sociocratiques ont un système complexe de cercles imbriqués. Les travailleur·ses font partie de cercles dans leur propre domaine – qui rassemble l’ensemble des responsabilités de leur secteur de travail. Les différents cercles sont reliés par un double lien à des cercles d’ordre supérieur qui prennent des décisions à plus grande échelle avec des représentant·es des plus petits cercles qui sont pleinement habilité·es à participer à la prise de décision. C’est comme si, dans une structure d’entreprise conventionnelle, les ouvrier·es avaient des représentant·es qui prenaient des décisions lors des réunions de la direction et que cette dernière avait des représentant·es qui participaient pleinement au cercle restreint du PDG.

      Boeke a testé ses théories dans sa propre entreprise, Endenberg Electrotechniek, et elles ont été largement enseignées et adoptées aux Pays-Bas ainsi que dans le monde entier. La sociocratie aborde la question essentielle de la démocratie sur le lieu de travail et fournit un modèle viable présentant certains des avantages de la prise de décision par consensus et du vote.

       

      CHAPITRE 4 : Une bonne facilitation

      Pour que la décision par consensus fonctionne bien et que de nombreux autres processus déjà évoqués dans ce texte soient efficaces, ceux-ci doivent être facilités. J’aborde ci-dessous en détail le rôle et les compétences nécessaires à la facilitation des réunions de consensus, mais nombre d’outils et d’idées s’appliquent à d’autres formes de facilitation : formations, enseignements et animations de nombreux types de groupes.

      La facilitation est un travail qualifié

      Au début des années 1980 à Diablo Canyon alors que nous étions jeunes et amoureux·ses de la prise de décision par consensus et des idéaux d’égalité, nous choisissions souvent quelqu’un·e parmi la foule pour animer les réunions, même les plus importantes, lesquelles étaient pourtant soumises à de fortes pressions. Parfois, nous avions de la chance et la personne chargée de la facilitation faisait un excellent travail. À d’autres moments, la réunion ne se passait pas bien : des conflits éclataient, les gens s’impatientaient et la nouvelle personne facilitante finissait par avoir le sentiment d’avoir échoué. Nous nous sommes rapidement rendu·es compte que la facilitation exigeait une formation et de la pratique, et que jeter une nouvelle personne dans une situation à laquelle celle-ci n’était pas préparée n’était pas valorisant, mais plutôt humiliant et destructeur.

      Longue ellipse de 25 ans qui nous amène aux manifestations contre les réunions du G8 de 2005 en Écosse. Un collectif appelé Seeds of Change avait proposé pendant un an des formations dans toute la Grande-Bretagne sur de nombreux aspects de l’organisation, notamment la prise de décision par consensus et la facilitation. Pendant la semaine de mobilisation, nous avions fait appel à des volontaires pour former une équipe de facilitation compétente et expérimentée. Nous avions suffisamment de personnes sur appel pour que personne n’anime plus de quelques réunions, et nous pouvions jumeler des personnes moins expérimentées avec des plus expérimentées. Le camp a parfois accueilli jusqu’à 5 000 personnes. Mais en les organisant en quartiers plus petits appelés barrios et en utilisant un mélange de réunions générales et de réunions de porte-paroles, nous avons pu prendre des décisions de manière fluide et efficace. Les gens sont repartis avec un sentiment d’empouvoirement et l’espoir que les processus directement démocratiques pouvaient fonctionner.

      La formation, la pratique et l’apprentissage peuvent aider un groupe à développer ces personnes compétentes auxquelles il peut faire appel. Il existe de nombreuses ressources pour l’apprentissage de la facilitation et de nombreuses personnes sachant faciliter seraient heureuses d’aider un nouveau groupe à développer une équipe de personnes compétentes. Tout comme il vaut la peine pour un groupe d’apprendre la prise de décision par consensus, il vaut également la peine de consacrer du temps et des ressources à la formation de personnes sachant faciliter.

      Lorsque nous nous lançons dans la facilitation, nous pouvons commencer par de petits groupes et des réunions qui ne sont pas très exigeantes. Les personnes qui facilitent travaillent en binôme ou en équipe, de sorte que les nouvelles personnes facilitantes peuvent être jumelées avec des personnes plus expérimentées. Au fur et à mesure que nous acquérons de l’expérience et de la confiance, nous pouvons nous attaquer à des groupes plus importants et à des questions plus difficiles.

      La facilitation est un rôle de pouvoir

      La personne chargée de la facilitation d’un groupe détient un grand pouvoir social. Ce pouvoir réside en fin de compte dans le groupe lui-même. Le groupe prête son pouvoir à cette personne dès que celui-ci consent à ce que cette personne, chargée de la facilitation, joue ce rôle. Dans la plupart des groupes de collaboration, la facilitation est assurée à tour de rôle, de sorte que plusieurs personnes ont l’occasion de gagner le pouvoir social qui va de pair avec ce rôle. Et d’ailleurs puisque la plupart des facilitations sont en fait des co-facilitations, deux personnes ou plus se partagent le rôle afin de modeler le partage du pouvoir et de s’aider mutuellement à suivre tous les divers éléments d’une réunion.

      Les personnes qui facilitent sont neutres

      Les personnes qui facilitent ne prennent pas position sur les questions abordées dans les réunions ou les parties de réunions qu’elles animent. La facilitation étant en soi une position de pouvoir social élevé, elles ne doivent pas utiliser ce pouvoir pour faire avancer leurs propres projets ou idées. Dans les petits groupes, il se peut qu’il n’y ait pas assez de participant·es à une réunion pour permettre à une personne de rester totalement neutre. Dans ce cas, le groupe a plusieurs options. La facilitation peut tourner tout au long de la réunion. Les personnes peuvent animer à tour de rôle les sujets dans lesquels elles se sentent moins impliquées et se retirer du rôle afin de parler des questions qu’elles connaissent le mieux ou qui leur tiennent le plus à cœur.

      Toutefois, dans les groupes plus importants ou lorsque la confiance est mince et que les questions sont controversées ou bien très tendues, une personne qui facilite doit rester neutre ou se retirer complètement du rôle pour cette réunion. Si les personnes qui facilitent sont perçues comme abusant de leur rôle ou comme manipulant le jeu à leurs propres fins, le groupe perdra confiance et retirera son consentement à leur fonction.

       

      Ce que font les personnes qui facilitent

      Une façon de penser à ce que font les personnes qui facilitent bien est de les imaginer comme des serveur·ses. La facilitation, comme le service à table, est un rôle de service. Ces personnes ne dirigent ni ne contrôlent le groupe, mais le servent à sa guise.

      Elles mettent la table, présentent chaque plat lorsqu’il est prêt, évaluent le rythme des convives et sont là pour retirer les plats lorsque chaque entrée est terminée et présenter le plat suivant. Une bonne facilitation, comme un bon service, a un sens impeccable du rythme. À la fin, la personne rédige le total et présente la facture – elle comptabilise les décisions prises et s’assure que chacune d’entre elles peut être mise en place.

        • Planifier la réunion

      Les personnes qui facilitent se chargent souvent de planifier la réunion – elles rassemblent les points de l’ordre du jour, les mettent en ordre et réfléchissent à la meilleure façon d’aborder chaque question. Dans la prochaine section, nous examinerons plus en détail la manière de créer un ordre du jour.

      La personne ou l’équipe de facilitation peut également annoncer la réunion et envoyer un ordre du jour prévisionnel à l’avance. Elle peut organiser le lieu de la réunion, fixer les heures de début et de fin, et s’assurer que le cadre est approprié et que tous les outils nécessaires sont là – par exemple, un tableau blanc et des marqueurs ; un tableau noir et des craies ; un tableau de conférence et des stylos ou des objets rituels si nécessaire.

      Les personnes qui facilitent rédigent souvent l’ordre du jour en amont pour qu’il puisse être regardé par tou·tes ou en imprimant des copies à distribuer.

        • Donner le ton

      Les personnes qui facilitent donnent le ton de la réunion en accueillant les participant·es et par leurs propres expressions, le ton de leur voix et leur langage corporel. Les personnes qui facilitent bien sont encourageantes. Elles sourient, remarquent les gens, les reconnaissent et projettent chaleur et enthousiasme.

      Les personnes qui facilitent veillent également à ce que la réunion conserve un ton respectueux. Les arguments peuvent s’enflammer et le désaccord ouvert sur des questions est passionnant et peut même renforcer la confiance. Mais si les arguments tournent aux attaques personnelles, les personnes qui facilitent les interrompent et rétablissent un sentiment de sécurité. Les personnes qui facilitent ne permettent pas les insultes, les injures ou la violence verbale.

        • Donner la parole

      Les personnes qui facilitent donnent la parole aux personnes qui souhaitent s’exprimer, font appel aux mains levées et/ou proposent d’autres procédés qui garantissent à chacun·e la possibilité de participer.

        • Assurer la sécurité

      Les personnes qui facilitent bien établissent des accords et des règles de base qui permettent aux personnes de se sentir à l’abri des attaques personnelles. Elles maintiennent ces limites, interrompant les monologues, les reproches, les injures, les remarques racistes, sexistes ou homophobes.

        • Assurer l’équité et l’égalité

      Les personnes qui facilitent utilisent des outils pour s’assurer que chacun·e ait la possibilité de s’exprimer. Elles remarquent lorsque certaines personnes dominent la discussion et alors interviennent. Elles peuvent essayer de faire parler les personnes silencieuses ou du moins de leur donner l’occasion de s’exprimer sans qu’elles aient à se battre pour avoir leur chance de le faire.

      Les personnes qui facilitent bien limitent leur temps de parole. Le rôle de la personne qui facilite vous confère le droit de parler chaque fois que vous le jugez nécessaire, mais les personnes qui facilitent bien utilisent ce droit de manière judicieuse. Par exemple, elles ne commentent pas les commentaires de chacun·e, ni ne renchérissent à tout ce qui est dit.

        • Maintenir la discussion sur la bonne voie

      Les personnes qui facilitent sont habilitées à intervenir lorsque quelqu’un·e s’éloigne du sujet ou s’éternise. Les personnes qui facilitent peuvent rappeler au groupe quel est l’objectif et où est-ce qu’il en est dans la discussion.

        • Résumer et reformuler

      Les personnes qui facilitent bien résument et réaffirment périodiquement ce dont le groupe a discuté et ce qu’il a déjà décidé. Cela aide les gens à rester concentrée·s et, dans une discussion complexe, cela peut aider le groupe à rester clair.

        • Faire avancer la discussion

      Les personnes qui facilitent travaillent avec un chronomètre pour faire avancer le groupe, pour terminer les points de l’ordre du jour dans les délais impartis ou pour demander plus de temps. Pour ce faire, les personnes qui facilitent peuvent être amenées à interrompre le discours d’une personne ou à mettre fin à la discussion sur un sujet. Si la discussion se polarise ou s’enlise, les personnes qui facilitent proposent des processus pour résoudre le conflit ou permettre au groupe d’avancer.

        • Trouver un terrain d’entente

      Lorsque les questions se polarisent, les personnes qui facilitent bien recherchent les points communs et les points d’entente. Si le groupe peut les valider et parvenir à des ententes de base, les différences peuvent alors être plus facilement résolues.

        • Découper les problèmes

      Les personnes qui facilitent de manière compétente peuvent parfois démêler les différents éléments d’une proposition afin de permettre au groupe de parvenir à des accords de base sur certains d’entre eux tout en continuant à avoir des difficultés avec d’autres. Cela va souvent de pair avec la recherche d’un terrain d’entente. Par exemple, RootBound discute de la création d’une petite ferme urbaine sur un terrain voisin. « J’ai l’impression que nous sommes tou·tes d’accord sur le fait que nous voulons cette ferme et que nous voulons y faire pousser des légumes, des herbes et des fleurs. J’entends aussi beaucoup d’opinions très tranchées et divergentes concernant le fait de joindre des abeilles et des poules. Pouvons-nous juste revenir en arrière et voir si nous sommes d’accord pour que la ferme fasse pousser des plantes, puis nous aborderons séparément la question des animaux et des insectes ? »

        • Regroupez les questions similaires

      Lorsque de nombreuses idées et propositions différentes sont sur la table, les personnes qui facilitent bien peuvent les regrouper afin de les traiter plus efficacement. De plus, des questions différentes peuvent nécessiter différentes sortes de discussion. « J’entends cinq idées différentes sur ce que nous pourrions faire au sujet de la retraite de notre groupe. Trois de ces idées sont des choses que certaines personnes veulent vraiment faire et qu’elles feront de toute façon avec ou sans la participation de tou·tes et que beaucoup d’autres personnes n’aiment pas. J’aimerais donc demander aux partisan·nes de la sortie culturelle, du bowling et du bar de transformer simplement leurs propositions en invitation. J’en ai entendu deux autres qui semblent plutôt nécessiter l’intervention de tout le groupe ou bien d’un large groupe représentatif pour les réaliser : le pique-nique sur la plage/la journée de nettoyage et le camping. Regardons ces deux-là et voyons si nous pouvons synthétiser quelque chose que nous pouvons tou·tes avoir envie de faire. »

        • Encourager le groupe

      Les personnes qui facilitent bien encouragent le groupe, le soutiennent lorsqu’il rencontre des difficultés et l’aident à rester optimiste dans les moments difficiles. Selon Polyanna, une personne qui facilite bien peut toujours trouver une raison de se réjouir : « Oui, nous nous disputons tou·tes – mais n’est-ce pas merveilleux que les gens expriment leurs opinions si librement ! Quelle discussion animée ! » 8

      Les personnes qui facilitent bien peuvent aussi, parfois, reconnaître à quel point le processus est difficile. « Vous savez, je veux juste dire que nous pouvons avoir l’impression d’être vraiment coincé·es mais c’est parce que nous essayons de faire quelque chose de très difficile. Nous essayons de mettre fin à la production d’armes nucléaires et nous avons tous les pouvoirs étatiques, des médias et des entreprises déployés contre nous. Donc non, ce n’est pas facile. Pourquoi nous attendre à ce que ça le soit ? Mais nous sommes fort·es, créatif·ves et résilient·es et je sais que nous pouvons nous en sortir avec la meilleure action possible. »

        • Recadrer

      Recadrer signifie modifier le contexte, les limites et les suppositions fondamentales que nous pouvons avoir autour d’une question ou d’un conflit. Nous pouvons recadrer un problème comme une solution ou un conflit comme une tension dynamique.

      • Écoutez, je pense que nous nous sommes enlisé·es parce que nous considérons la réussite uniquement par le fait de bloquer l’entrée du laboratoire d’armement et nous ne sommes pas sûr·es de la façon dont nous pouvons y parvenir. Mais si nous définissions notre réussite différemment ?
      • Nous semblons être profondément polarisé·es car Claudia veut utiliser les matériaux les plus écologiques, les plus durables et les plus coûteux pour le nouveau centre et Pine veut maintenir les coûts au plus bas. Et si nous reconnaissions que ces deux objectifs sont valables et importants ?
      • Nous parlons d’intervenir dans les cas de harcèlement sexuel et c’est d’une importance vitale. Mais que on abordait plutôt le sujet sous l’angle de l’empouvoirement et de l’autonomie sexuelle des femmes ?

      Le recadrage va parfois de pair avec l’encouragement. La réunion la plus difficile que j’aie jamais animée s’est déroulée à Prague en 2000, lors d’une réunion internationale visant à planifier des essais contre le Fond Monétaire International et la Banque mondiale. Un important groupe représentatif de socialistes voulait une grande marche sous une grande bannière. Un groupe représentatif encore plus important d’anarchistes voulait de multiples marches et actions autonomes menées par des groupes affinitaires. Un groupe d’activistes italiens appelé Ya Basta ! avait l’intention de s’habiller en blanc, de s’équiper de pneus en caoutchouc et de traverser simplement les lignes policières. Peu de gens connaissaient bien le processus de la prise de décision par consensus mais beaucoup d’entre elle·eux étaient ravi·es de se lever et de dénoncer en long et en large l’autre partie. Et chaque dénonciation, comme chaque mot, devait être traduite en tchèque et en italien. L’infatigable femme qui traduisait pour les Italien·nes traduisait mot pour mot dans les moindres détails. Le traducteur tchèque grommelait une phrase sur deux. Chaque fois que nous revenions vers les Italien·nes, ils/elles commentaient : « Je ne comprends pas pourquoi nous essayons de prendre une décision alors que nous n’avons pas discuté de manière adéquate de l’analyse politique sous-jacente ». Pendant une pause, j’ai demandé à l’un·e d’elle·eux combien de temps duraient leurs réunions en Italie. « Oh, nous passons souvent toute la nuit », a-t-il répondu fièrement.

      Nous avons passé neuf heures dans cette réunion à essayer de décider s’il devait s’agir d’une grande marche ou de quatre marches séparées. Périodiquement j’intervenais joyeusement : « Je sais qu’on a l’impression d’être dans l’impasse, mais c’est assez incroyable que des socialistes et des anarchistes travaillent ensemble à une action commune ! » À la fin, elles/ils se sont mis·es d’accord sur une grande marche qui se diviserait en quatre – une synthèse créative qui s’est avérée très efficace dans l’action.

      À la fin de la réunion, alors que j’étais assise dans un état proche de l’évanouissement et que je contemplais ce qui était pour moi l’une des pires réunions que j’avais jamais vues, un·e militant·e roumain·e s’est approché·e de moi et m’a dit : « C’était le processus le plus étonnant et le plus merveilleux auquel j’ai participé ! Je n’ai jamais rien vu de tel – que des gens puissent se mettre d’accord comme ça ! Comme j’aimerais que vous veniez dans mon pays pour l’enseigner ! »

      Transformation des conflits

      Les personnes qui facilitent bien encouragent le conflit constructif – un désaccord ouvert sur les idées, les plans et les politiques, qui ne descend jamais au niveau de l’attaque personnelle. Lorsque le groupe se trouve dans une impasse, elles trouvent le moyen de d’extraire le problème de la réunion afin que le groupe puisse aller de l’avant.

        • Médiation

      Lorsque des personnes sont embourbées dans des conflits continus qui perturbent le groupe, la personne chargée de la facilitation peut suggérer une médiation en dehors de la réunion et aider à l’organiser.

        • Derrière la grange

      Comme dans « Vous deux, allez à l’arrière de la grange en découdre ! ». Lorsqu’un groupe est profondément polarisé, les représentant·es des factions opposées peuvent être envoyé·es à l’écart, par paire ou dans un petit groupe, avec ou sans médiateur neutre, pour trouver une solution. Ces personnes pourront plus facilement trouver un compromis si elles n’ont pas à sauver la face devant un groupe plus important et si elles peuvent discuter ouvertement sans les contraintes de temps d’une grande réunion. Si elles trouvent une solution qui convient aux deux extrêmes, elle conviendra à tou·tes celle·eux qui se trouvent au milieu.

      Une alternative pourrait consister à demander : « Qui se soucie réellement de cette question ? Qui se sent investi·e dans cette discussion ? » Si de nombreuses personnes lèvent la main, continuez. Mais si seules quelques personnes veulent continuer à parler, envoyez-les en sous-groupe pour qu’elles reviennent avec une solution et laissez le reste du groupe vaquer à d’autres occupations.

       

      Intervention

      Les interventions sont des moyens par lesquels la personne chargée de la facilitation peut intervenir dans une discussion, empêcher une personne qui est en train de s’exprimer de s’éterniser ou ramener le groupe sur la bonne voie. Lorsque vous intervenez, essayez d’éviter de donner constamment tort aux gens, de les blâmer ou de leur faire honte. Voici quelques façons de rester positif·ve et constructif·ve lors de vos interventions.

        • Interrompre de manière constructive

      Lorsque vous interrompez une personne qui est en train de parler, faites-le en exprimant votre regret et votre soutien envers elle et ce qu’elle a dit.

      • Je suis vraiment désolé·e, Joe, de t’interrompre alors que je trouve que ce que tu dis est très intéressant mais il est de mon devoir de nous ramener sur le sujet qui nous occupe.
      • J’aimerais entendre l’histoire complète, Margaret, peut-être après la réunion, mais pour l’instant, nous devons revenir au sujet.

      Encouragez-les énergiquement, même si vous devez les interrompre.

        • Des critiques spécifiques

      Plus vous pourrez identifier précisément la raison pour laquelle vous interrompez une discussion, plus les gens apprendront et moins vous rencontrerez de résistance : « Je suis désolé·e, Joe, mais lorsque tu utilises le terme « gros tas », nous nous éloignons d’un argument constructif pour nous diriger vers une attaque personnelle. Pouvons-nous tou·tes respirer un peu, et nous rappeler que nous nous sommes engagé·es à argumenter sur le fond ? »

        • Des confusions stratégiques

      Prendre la position de la confusion ou de l’incertitude est une façon de contester gentiment les demandes déraisonnables ou impossibles ou encore les comptes rendus contradictoires de la réalité : « Je suis confus.e , Linda. Je t’entends dire que tu n’es pas satisfaite de la façon dont nous avons géré l’incident de la marre, mais je ne comprends pas encore ce que tu veux que nous fassions maintenant ». Ou encore : « Je suis confus.e, Patti. Loren dit que tu as emprunté 50 dollars au fond alimentaire ; tu dis que non – je ne sais pas comment concilier ces deux images différentes de la réalité. Peux-tu m’aider ? »

        • Appel à notre moi supérieur

      Au lieu de sermonner les gens sur la façon dont ils/elles se comportent mal, appelez-les à leur moi supérieur ou rappelez-leur la vision globale du groupe : « Souvenez-vous que vivre ensemble dans la paix et le respect est au cœur de notre vision pour RootBound. Nous sommes tou·tes des personnes intelligentes et sensibles et je sais que nous avons la capacité d’écouter avec plus de compassion. »

      Si ces interventions sont suggérées pour les personnes qui facilitent, elles peuvent également être utilisées par d’autres personnes dans une réunion. Nous pouvons tou·tes partager une partie de la responsabilité de maintenir la réunion concentrée, respectueuse et productive.

      La boîte à outils de la facilitation

      Discussions sans facilitation

      La plupart des discussions humaines au travers des siècles ont été marqué par l’absence de facilitation.  De temps en temps, une mêlée générale avec peu de facilitation peut être stimulante. Mais certaines personnes ont tendance à dominer la discussion et d’autres restent en silence. On se coupe souvent la parole et on s’interrompt, mais, dans de nombreuses cultures, cela n’est pas dérangeant et certain·es peuvent même apprécier la vitalité et l’énergie de ce genre de discussions. Plus le groupe est important, plus il a tendance à être dominé par quelques intervenant·es. Mais les gens peuvent se répondre directement les un·es aux autres sans attendre, et un débat animé est possible.

      Discussions facilitées

      La personne qui facilite désigne les personnes qui prennent la parole. Les participant·es parlent donc à un moment précis et on leur demande de ne pas s’interrompre les un·es les autres. La personne qui facilite aura plus de facilité à égaliser l’opportunité de participer en utilisant :

        • Les tours de parole

      On fait le tour du cercle et chaque personne a la possibilité de parler ou de passer son tour. Cette méthode fonctionne bien pour les temps d’introduction et pour les questions essentielles pouvant impliquer des émotions fortes ou atteindre des valeurs fondamentales.

      Étant donné qu’elle est chronophage, cette méthode implique souvent d’imposer des limites de temps de parole, en disant par exemple : “Présentez-vous brièvement, donnez simplement votre nom, d’où vous venez, et une chose que les autres voudraient savoir à propos de vous”.

      Il arrive souvent, au cours du tour de présentation, que les participant·es prennent plus de temps que prévu. La personne qui facilite peut alors avoir à intervenir afin de rappeler aux participant·es les contraintes de temps.

      Le tour de parole assure un maximum d’égalité mais n’encourage pas le débat ni les réponses directes aux problèmes rencontrés. A l’exception des courtes introductions qui fonctionnent pour tout type de groupes, le cercle fonctionne bien pour des groupes pouvant compter jusqu’à dix personnes, occasionnellement pour des groupes de dix à vingt personnes, et doit être évité autant que possible pour des groupes de plus de vingt personnes.

        • Popcorn

      Les participants peuvent parler dans n’importe quel ordre mais on leur demande de ne pas parler une deuxième fois avant que tout le monde ait eu la possibilité de parler.

        • Les listes

      La personne qui facilite ou celle qui l’assiste tient une liste des personnes voulant parler, ou assigne des numéros aux personnes qui ont la main levée afin de leur donner un ordre de parole. J’aime limiter mes listes de parole de cinq à huit personnes. Au-delà de ce nombre, les personnes les plus rusées commencent à s’inscrire sur chaque liste qu’elles aient quelque chose à dire ou non, en pensant qu’au moment où la parole leur reviendrait, elles auront quelque chose à ajouter.

        • La liste pondérée

      Quand il est très important de s’assurer qu’un groupe de personnes n’en domine pas un autre, la personne qui facilite peut créer deux listes : par exemple, une pour les hommes et une pour les femmes, ou une pour les personnes locales et une autre pour les étrangères. Les intervenant·es sont choisi·es à tour de rôle dans chaque liste, quelle que soit leur longueur. En conclusion, si vingt personnes étrangères et cinq locales veulent prendre la parole, on choisira un·e étranger·e, un·e local·e, un·e étranger·e, un·e local·e etc. jusqu’à ce que toutes les personnes locales souhaitant parler aient pu le faire.

        • Les égalisateurs de participation

      On donne à chacun·e un nombre de jetons. A chaque fois que quelqu’un·e parle, la personne place un jeton au centre. Quand quelqu’un·e a fini tous ses jetons, la personne ne peut plus prendre la parole jusqu’à ce que tout le monde ait utilisé ses jetons ou indiqué ne pas souhaiter parler.

      Les petits groupes

      Un des outils les plus utiles pour une personne qui facilite, c’est de scinder un grand groupe en plus petits groupes pour des discussions ou des exercices. Pour cela elle peut faire :

        • Les binômes

      L’organisation en binômes crée de l’intimité. Les relations humaines les plus fortes ont tendance à fonctionner par binômes. Les binômes permettent également d’accorder plus de temps de parole à chaque personne, tout étant globalement moins chronophages. En dix minutes, chaque partenaire peut parler cinq minutes. Toutefois le temps économisé est perdu si les binômes tentent de restituer leur discussion au groupe entier. Voici quelques façons d’utiliser les binômes :

            • Les introductions

      Rencontrer au moins une personne dans le groupe, raconter son histoire en profondeur, peut aider des nouveaux et nouvelles venu·es à se sentir connecté·es avec le groupe.

            • Réfléchir et réagir

      Lorsque de nouvelles informations surprenantes apparaissent, ou lorsqu’une question est controversée, un court moment de discussion en binôme peut permettre à chacun d’intégrer les informations et formuler leur réponse.

            • Exercices

      Plusieurs exercices fonctionnent bien pour les binômes. Ils peuvent offrir un soutien pour relever les défis ou encourager la pensée créative. Dans un binôme, un·e partenaire peut être membre actif·ve et l’autre peut observer et faire des retours.  Ensuite, les personnes peuvent échanger leurs rôles de manière à ce que chacun·e ait l’occasion d’expérimenter les deux dimensions de l’exercice.

            • Transformer des conflits

      Les conflits et la polarisation peuvent parfois être plus simplement résolus quand les deux parties discutent du problème. Si l’on demande aux participant·es de se mettre en binôme avec celle·eux qui ne sont pas d’accord avec elle·eux, elles peuvent plus facilement arriver à comprendre l’autre point de vue en face à face que dans une discussion en grand groupe.

        • Les trinômes

      Les groupes de trois sont intimes, mais ils représentent le plus petit groupe qui forme une communauté, plutôt qu’un partenariat. Dire quelque chose dans un trinôme revient à dire quelque chose au monde entier. En dix minutes, chaque membre du trinôme peut parler trois minutes, en gardant un peu de temps pour les transitions. Toutefois, si les trinômes doivent rendre compte de leurs discussions à tout le groupe, beaucoup de temps sera utilisé pour entendre un plus grand nombre de porte-parole. Voici quelques façons d’utiliser les trinômes :

            • Connecter les gens au groupe entier

      Raconter son histoire à un trinôme c’est s’assurer d’avoir un lien avec deux autres personnes qui représentent le groupe entier.

            • Des discussions plus profondes

      Un trinôme permet une discussion plus approfondie que celle qui peut avoir lieu dans un groupe plus important.

            • S’exercer

      Dans un trinôme, deux personnes peuvent interagir pendant que la troisième peut observer et faire des retours.

            • Résoudre les conflits

      Deux personnes en conflit peuvent interagir pendant qu’une troisième personne neutre observe et sert de médiatrice.

       

        • Les groupes de cinq à sept personnes

      Les groupes de cinq à sept personnes sont suffisamment petits pour que chaque personne soit vue et entendue tout en étant suffisamment grands pour représenter une part significative de la communauté entière. En une demi-heure, un groupe de cinq à sept permet à chaque personne de parler trois minutes tout en gardant un peu de temps pour discuter des points communs et des différences.

      On peut demander aux groupes de nommer un·e porte-parole pour faire un résumé de leurs discussions au groupe entier, de manière à économiser du temps. Voici quelques façons d’utiliser des groupes de cinq à sept personnes :

            • Se connecter au groupe entier

      Un groupe de cette taille peut fournir une base de soutien, un petit cercle d’ami·es et d’allié·es vers lesquel·les une nouvelle personne peut se tourner.

            • Relâcher la pression

      Quand les groupes sont très grands et que la discussion est ralentie, le fait de se diviser en petits groupes peut soulager la frustration et l’impatience des participant·es à prendre la parole.

            • Discussions en profondeur

      Les petits groupes permettent aux gens de discuter d’une question de manière plus approfondie, avec plus de temps pour s’exprimer. Les petits groupes formés de personnes appartenant à des camps opposés peuvent leur permettre d’exprimer plus librement leurs différences et de se comprendre plus facilement que dans un grand groupe, où les gens ont tendance à faire de longs discours et à prendre position.

            • S’attaquer à différents aspects d’un problème

      On peut par exemple demander aux différents groupes d’étudier divers aspects d’un problème (sensibilisation, médias, alimentation, animation de réunion ou plan d’action) dans une campagne politique.

            • Formuler une palette de réponses à un problème

      On peut donner aux petits groupes le même problème à résoudre, un espace à concevoir ou une déclaration à formuler. Ils aboutissent à des réponses et des propositions différentes, qui peuvent ensuite être comparées, et le groupe entier peut décider d’utiliser des éléments spécifiques des différentes propositions. Dans l’univers de l’architecture et du design, ce processus est appelé “le design de la charrette”.

        • Restituer

      On peut demander aux petits groupes de rendre compte de leurs discussions. Les porte-paroles peuvent venir au centre, s’asseoir en cercle et faire leurs comptes-rendus dans un tour de parole.

      Quand les comptes-rendus sont longs et complexes, la personne qui facilite peut demander à chaque groupe de partager seulement un point de leur compte-rendu dans le premier tour de parole. Lorsque chaque groupe a été entendu, ils peuvent ajouter un deuxième point dans le tour suivant, et ainsi de suite. Si chaque groupe fait un compte-rendu complet, le premier groupe peut prendre la majeure partie du temps disponible et les autres groupes s’impatientent. Les groupes auront tendance à présenter des idées similaires, et si les premiers groupes les présentent toutes, les groupes qui interviennent plus tard peuvent se sentir lésés.

      La restitution prend du temps. Lorsqu’on alloue du temps pour une discussion ou un exercice, il faut se rappeler de garder du temps pour écouter les comptes-rendus et pour y répondre et en discuter. Plus le nombre de groupes est grand, plus les porte-paroles auront besoin de temps pour rendre compte des discussions.

       

      tempête d’idées

      Une tempête d’idées est conçue pour générer une pensée créative. Ce terme est souvent utilisé de manière informelle pour signifier « faire une liste », comme dans « faisons une tempête d’idées sur l’ordre du jour de la réunion », au lieu de dire « dressons la liste des sujets dont nous voulons parler ».

      Une vraie tempête d’idées est plus qu’une liste. Elle est courte : généralement cinq minutes, pas plus de dix. On demande aux participant·es de lancer rapidement des idées, même les plus folles et les plus farfelues, et une personne les note sur un tableau. Au cours d’une tempête d’idée, aucune discussion ou évaluation n’est autorisée : il s’agit simplement de générer le spectre d’idées le plus large et le plus fou.

      Si les tempêtes d’idées sont souvent mal utilisées, c’est souvent parce que les personnes qui les facilitent enfreignent une règle de base : cet outil doit toujours être suivi d’un autre processus permettant de peser et d’évaluer les idées qui ont été générées.

      Il est inutile de dresser une liste d’idées si elles ne sont pas destinées à être utilisées. Une tempête d’idées ne devrait pas être suivie d’une seconde tempête d’idées, sans qu’on ait établi des priorités ou procédé à une évaluation. Les groupes qui font une tempête d’idées sur ceci, puis sur cela, puis sur l’autre, se retrouvent avec une pile de listes inutiles et beaucoup de gens frustré·es.

       

      Sondages informels

      Un sondage informel est un vote non contraignant. Dans le consensus, on peut sonder le groupe afin d’en mesurer l’enthousiasme : “Combien de personnes sont enthousiasmées par cette question ? Levez votre main”. On peut sonder afin de réaliser le niveau d’investissement ou déterminer l’énergie et les ressources disponibles : “Combien de personnes aideraient à organiser une levée de fonds ? Combien de personnes viendraient ? Combien amèneraient des ami·es et de la famille ?”. Un sondage informel peut également être fait pour aider à statuer à propos d’une question non essentielle : “Combien de personnes souhaitent une pause d’un quart d’heure ? Combien souhaitent une pause d’une demi-heure ?”.

      Un sondage peut être mené en demandant aux participant·es de lever leur main. Certains groupes utilisent des signes de la main : le pouce vers le haut pour signifier l’accord ou l’approbation, le pouce vers le bas pour signifier le désaccord, le pouce de côté pour indiquer la neutralité ou l’indécision.

       

      Les processus pour établir les priorités

      Quand un groupe a une liste de possibilités multiples, il peut mettre en place différents processus pour identifier des priorités et des domaines d’intérêt :

      • Écrire la liste sur un tableau ou un papier, en grand et bien visible.
      • Donner à chaque personne un certain nombre de votes : un pour son préféré, ou deux,

      ou trois ou cinq, en fonction du nombre de possibilités qu’il y a dans l’ensemble. Par exemple, si RootBound essaie de décider d’un nouvel agencement de l’espace pour une salle, il peut y avoir une liste de quinze choses différentes que les gens aimeraient, et un budget pour trois choses maximum. Chaque personne pourrait donc se voir attribuer trois votes, pour ses trois priorités.

      • Le vote peut se faire à main levée, mais il peut aussi se faire plus rapidement de manière visuelle, en donnant à chaque personne trois gommettes et en leur demandant de les placer à côté de leurs trois principales priorités.
      • On peut également donner aux participant·es des voix négatives. On leur demande de voter en plaçant des gommettes rouges sur les idées pour lesquelles ils ont de fortes inquiétudes ou des réserves. De la même manière, cela peut être fait à main levée ou visuellement. Habituellement, on fournit moins de gommettes rouges que de vertes, moins de voix négatives que de voix positives.
      • Lorsque les votes sont comptabilisés ou que les gommettes sont placées, le groupe peut rapidement voir quelles sont les principales priorités. Il peut également voir quelles idées suscitent le plus d’opposition et peut soit résoudre les problèmes soulevés, soit abandonner ces idées.

      Un processus de définition des priorités est souvent un excellent moyen de suivre une tempête d’idées.

       

      Spectres

      Un spectre ou un spectrogramme est un moyen rapide de faire ressortir les différents aspects d’une question et de mettre les gens debout et en mouvement. Dans un spectre, deux premiers pôles sont identifiés de part et d’autre de la salle, et les participant·es sont invité·es à se lever et à se placer en fonction de leur position par rapport à un scénario ou une question particulière.

      Par exemple, on a souvent utilisé cette technique dans le cadre d’un atelier sur le rapport à la (non) violence, afin d’aborder la grande variété d’opinions que les gens ont sur la violence et la non-violence. Ainsi, on peut mettre un grand V à un bout de la salle et un NV à l’autre bout, et proposer aux participant·es un scénario : « Vous êtes dans une manifestation, et une jeune femme à côté de vous commence à crier sur les flics et à les traiter de porcs. Si vous pensez que c’est vraiment violent, allez vous mettre contre le mur avec le V. Si vous pensez que c’est complètement non-violent, placez-vous sous le NV. Si vous vous situez quelque part entre les deux, placez-vous sur une ligne imaginaire entre eux. Donc, si vous pensez que c’est un peu violent, vous vous placerez juste un peu après le milieu, si vous pensez que c’est globalement non-violent, vous serez vers le fond.”

      Quand tout le monde est positionné, la personne qui facilite interroge les personnes à chaque extrémité et leur demande : “Pourquoi avez-vous choisi cette position ?”, “Dites-nous pourquoi vous pensez que cet acte est violent ou non-violent.” Puis, elle interroge les personnes du milieu. Enfin, elle demande s’il y a des avis qui  n’ont pas encore été entendus.

      La personne qui facilite reste neutre, et évite de montrer par le ton de sa voix ou son langage corporel qu’un avis est meilleur qu’un autre. L’objectif n’est pas de trouver une bonne réponse mais plutôt d’apprendre ce que les autres pensent, afin de montrer que même celle·eux qui ne seraient pas d’accord ont bien pensé aux implications stratégiques et philosophiques de ces questions.           

      Une fois que le spectre a été établi, les personnes qui facilitent peuvent ajouter une grille croisée de deux autres qualités opposées : « OK, en restant là où vous êtes sur la première ligne, nous allons vous demander de dire si vous pensez que les actes de cette femme sont efficaces ou inefficaces. Voici un grand E sur le mur est : si vous pensez qu’elles sont très efficaces, allez vers ce mur. Et voici un grand I sur le mur ouest : si vous pensez qu’elle est totalement inefficace, allez dans cette direction ».

      Une fois que les participant·es ont trouvé leur position sur la grille croisée, la personne qui facilite interroge les quatre angles : violent / efficace ; violent / inefficace ; nonviolent / efficace ; nonviolent/ inefficace. Ensuite la personne qui facilite interroge la personne la plus proche du milieu du groupe. Elle peut également faire remarquer à l’ensemble du groupe que la configuration représente une image visuelle du soutien dont bénéficie chaque position.

      Variation : on peut demander aux participant·es, à la fin, de se mettre en binôme avec quelqu’un·e se trouvant à un autre endroit du spectre, et de discuter du problème, en utilisant l’écoute active afin d’entendre le point de vue de l’autre personne.

      Un spectre peut également être utilisé de manière à cartographier visuellement d’autres sortes de spectres d’opinions : “Quelle partie du budget de Rootbound devrait être allouée au nouveau projet de construction ? Si vous pensez qu’on devrait y consacrer tout le budget, placez-vous sous la pancarte “Tout” sur le mur Nord. Si vous pensez qu’on ne devrait y consacrer aucun budget, placez-vous sous la pancarte “Rien” sur le mur Sud. Si vous vous situez quelque part entre les deux, trouvez votre place sur la ligne imaginaire.”

        • Voici quelques considérations à prendre en compte lorsqu’on fait un spectre :

      Marquer visuellement les différents pôles est très utile. C’est surprenant de voir à quel point les participant·es peuvent vite oublier quel mur représente quel avis.

      Un spectre est plus facile à mettre en place qu’à expliquer donc il faut faire attention à fournir des instructions simples et claires. Au premier tour, commencez par une ligne et établissez le processus avant d’ajouter la grille croisée afin de ne pas embrouiller les participant·es. Si vous ajoutez des questions ultérieures, vous pouvez passer directement à la grille croisée, car les gens l’auront expérimentée et sauront à quoi s’attendre.

      Un spectre peut être utilisé avec une suite de questions ou de scénarios qui font ressortir différents aspects d’un problème. Par exemple, nous pourrions faire suivre la question sur la violence de plusieurs autres scénarios : jeter des pierres sur les policier·es, bloquer l’accès des travailleur·ses à une mine de charbon ou briser les vitres d’un bâtiment d’entreprise. La formulation de la bonne suite de questions est la clé de l’efficacité du spectre. Les questions ou les scénarios doivent gagner en intensité, susciter un large éventail d’opinions et de positions possibles et susciter des désaccords. Demander au groupe s’il pense que l’attentat à la bombe contre le World Trade Center était violent ou non violent ne va pas susciter une grande variété d’opinions. En revanche, demander si casser une fenêtre lors d’une manifestation est efficace ou non suscitera une discussion bien plus intéressante.

       

      Le bocal à poissons

      Un bocal à poissons (ndl : ou « fishbowl » en anglais) consiste à placer un petit groupe de personnes qui discutent au centre de la pièce, tandis que d’autres personnes sont assises en cercle autour d’elles et les écoutent. Il existe de nombreuses variantes de cet outil.

        • Un bocal à poissons choisi

      Un bocal à poissons peut être un moyen pour un petit groupe qui est particulièrement investi sur une question de tenir une discussion pendant que le groupe entier les regarde. Les membres du bocal à poissons sont sélectionné·es parmi celle·eux qui sont les plus investi·es dans le projet ou impliqué·es dans le conflit. Cette forme est utile lorsque certaines personnes disposent de beaucoup d’informations, d’expériences ou de relations interpersonnelles que les autres ne partagent pas.

        • Un bocal à poissons avec un siège ouvert

      Un bocal à poissons peut avoir un siège ouvert, de sorte que quiconque le souhaite puisse entrer et se joindre à la discussion, étant entendu que les autres se retireront lorsqu’ils auront fait valoir leurs arguments. Un bocal à poissons choisi peut ouvrir un siège après que les premier·es participant·es aient partagé suffisamment d’informations pertinentes avec le groupe entier. Cette forme est utile pour permettre une discussion plus libre et plus approfondie d’une question ou d’un conflit que celle qui peut avoir lieu dans l’ensemble du groupe.

        • Un bocal à poissons alternant

      On peut demander à un sous-groupe particulier d’être au centre et de parler de leurs expériences, pendant que d’autres écoutent. Par exemple, les femmes peuvent dire comment elles se sentent dans le groupe. Après leur tour, elles se retirent et laissent les hommes venir dans le centre et partager leur expérience. Un troisième tour pourra avoir lieu pour celle·eux qui questionnent leur genre. RootBound pourrait utiliser un bocal à poissons pour laisser les membres les plus ancien·nes parler et être écouté·es par de nouvelle·eux arrivant·es; ensuite, ces personnes pourront laisser les nouvelle·eux membres parler et les écouter. J’ai utilisé cette méthode avec succès dans le cadre d’une médiation entre des personnes prônant l’usage de la violence et des personnes pacifiques dans une association contre la guerre 9.  Chaque groupe a l’opportunité de parler avec son cœur et d’être écouté sans être contesté ou attaqué.

       

      Jeux de rôles

      Les jeux de rôle sont plus généralement utilisés dans les formations plutôt que dans les réunions de prise de décision, mais ils peuvent parfois être utiles en permettant à un groupe de dérouler les possibilités. Ils sont généralement animés et plus amusants que de rester assis à discuter d’un problème.

      Les jeux de rôles peuvent également être utilisés comme un entraînement afin de se préparer à une situation difficile, ou pour formuler des plans, des stratégies et des réponses. Par exemple, une équipe de médias peut faire un jeu de rôle sur une interview pour préparer une apparition dans une émission de radio. Il existe plusieurs façons de structurer les jeux de rôle.

        • Les lignes de tracas

      Une ligne de tracas est un jeu de rôle simplifié. Deux lignes sont formées, se faisant face. On attribue à chaque ligne un rôle particulier : par exemple, on demande à la ligne de gauche d’être des membres du grand public, et à la ligne de droite d’être des activistes en faveur de la justice climatique essayant de persuader les gens de rejoindre une marche. Les lignes de tracas sont souvent utilisées dans les formations à la non-violence, pour mettre en évidence les façons dont le langage verbal et le langage corporel peuvent aggraver ou désamorcer un conflit.

      Les lignes de tracas ont trois règles de base :

      • Interagir uniquement avec son-sa partenaire ;
      • Ne pas fuir l’interaction, ne pas jouer une personne désintéressée qui passe à autre chose. Rester avec son/sa partenaire.
      • Pas de violence physique.

      Les personnes qui facilitent montrent au groupe un signal de fin, par exemple : « Quand je hulule comme un hibou, c’est le moment de se taire. » Elles annoncent « Go » et donnent au groupe le temps d’interagir (un temps court, pas plus de deux à cinq minutes). Elles donnent le signal de fin, puis font un compte rendu au groupe. Voici quelques questions utiles :

      • Comment vous sentiez-vous dans votre rôle ?
      • Qu’a fait votre partenaire qui vous a servi ?
      • Qu’est-ce que votre partenaire pourrait avoir fait différemment qui aurait pu mieux fonctionner ?

      Puis changez, et laissez chaque côté prendre le rôle opposé ou un rôle similaire. Celle·eux qui étaient auparavant activistes deviennent le grand public, et celle·eux qui étaient le grand public deviennent activistes. De nouveau, donnez-leur le temps de jouer le scénario, puis arrêtez et faites une évaluation.

      Avec les lignes de tracas, comme dans d’autres sortes de jeux de rôle, le vrai apprentissage vient des discussions qui suivent le jeu.

        • Les jeux de rôles élargis

      Quand un groupe prévoit une action directe ou un événement complexe, prendre le temps de répéter en le jouant peut être du temps bien utilisé. En mettant en place un jeu de rôle, pensez en amont à quels rôles pourraient être utiles ou nécessaires : par exemple, les travailleur·ses, les bloqueur·ses, la police, les passant·es, les médias.

      Préparez les accessoires ou les costumes qui pourraient vous être utiles ou vous aider.

      Assurez la sécurité. Demandez aux participant·es s’ils/elles ont des particularités physiques qui les rendent vulnérables aux bousculades ou aux chocs, et attribuez-leur des rôles qui leur offrent une protection.

      Créez un mot de sécurité, un mot que les participant·es peuvent dire si elles/ils veulent mettre fin à ce qui est en train de leur arriver.

      Mettez également en place un mot d’arrêt, ou un son que la personne qui facilite utilisera à la fin ou pour figer le jeu de rôle.

      Donnez des instructions. Faites en sorte qu’elles soient simples et claires, et assurez-vous que tout le monde comprenne le scénario.

      Commencez le jeu de rôle et laissez-le se dérouler suffisamment longtemps pour développer une certaine complexité (généralement au moins 15 à 20 minutes, voire plus).

      Arrêtez le jeu de rôle et réalisez une évaluation, en demandant :

      • Qu’est-ce qu’il s’est passé ?
      • Qu’avez-vous fait ? Que n’avez-vous pas fait ?
      • Comment vous êtes-vous senti·e dans votre rôle ?
      • Quels choix avez-vous faits ?
      • Qu’auriez-vous pu faire différemment ?
      • Qu’avez-vous appris ?

      De nouveau, les vrais apprentissages viennent de la discussion et des réflexions qui suivent le jeu.

       

      Changer d’énergie : Jeux, chansons, pauses

      Les personnes qui facilitent peuvent suggérer quelque chose pour réchauffer l’ambiance du groupe ou pour relâcher les tensions. Une chanson peut rassembler un groupe, ou une pause dansante de 10 minutes. Des jeux rapides et non compétitifs peuvent illustrer des concepts essentiels ou aider les participant·es à mieux se connaître. Une courte pause dansante peut mettre les gens en mouvement, relâcher les tensions et créer une cohésion de groupe.

      Les pauses sont importantes dans les réunions. Non seulement elles permettent aux participant·es de soulager leur vessie, d’augmenter leur taux de glycémie et de caféine et de se déplacer, mais elles sont aussi l’occasion de discussions informelles qui font souvent avancer les choses. Les personnes qui animent et observent sont attentifs au langage corporel et aux niveaux d’énergie qui indiquent quand une pause est nécessaire.

       

      Humour

      L’humour peut être un outil merveilleux pour modifier les énergies de groupe quand il est utilisé finement. Notre capacité à rire de nous-mêmes peut nous donner de la perspective et peut soulager des situations douloureuses.

      L’humour peut aussi être destructeur et désastreux. Le mauvais humour peut être un vecteur de racisme, de sexisme et d’autres formes d’attaques. L’humour qui ridiculise les autres ou qui se réjouit de leurs humiliations n’est pas approprié dans les groupes de collaboration, et ne devrait certainement pas être toléré par les personnes qui facilitent une réunion. L’humour aux dépens de groupes qui ont été historiquement opprimés est simplement de l’hostilité déguisée.

      Toutefois le type d’humour qui fonctionne se produit lorsque nous reconnaissons une vérité partagée. Quand j’anime un groupe et que j’apporte des exemples de mon expérience, les gens rient parce qu’ils/elles reconnaissent leurs propres histoires. Savoir que les autres rencontrent les mêmes problèmes que nous et font les mêmes erreurs enlève un peu de peine. Certaines personnes ont un don naturel pour l’humour et quand elles l’introduisent dans leur facilitation de la bonne manière, les réunions peuvent devenir beaucoup plus vivantes et agréables.

      Voici un exemple du formateur George Lakey à propos de la façon dont il a utilisé l’humour avec un groupe en Russie peu après la chute de l’Union Soviétique :

       “Je pourrais dire, toutefois, que la plupart des participant·es ont des sentiments ambivalents concernant l’apprentissage des pratiques démocratiques. D’une part, ils/elles étaient impatient·es d’en finir avec les mauvais jours du stalinisme et de la stagnation brejnévienne, avec leur corruption, leur pouvoir et leurs faux airs de démocratie. D’autre part, beaucoup ont ressenti une certaine humiliation, en perdant leur statut dans le monde des nations alors que les dysfonctionnements de leur pays étaient exposés. Oui, elles/ils voulaient apprendre à pratiquer une véritable démocratie, mais comment savoir que cela fonctionnerait dans leur culture ?

      Nous ne disposions pas encore du contenant qui permettrait de travailler directement sur l’ambivalence, mais il aurait été stupide de la part de mes collègues russes et de moi-même d’ignorer la résistance à l’apprentissage qui était présente. Les participant·es devaient libérer leurs sentiments, et vite ! Comment ?

      Je me suis tourné vers la troupe de commédien·nes Golubka. J’ai suggéré : « Faisons un sketch en deux parties, vous vous asseyez au milieu du cercle, comme un bocal à poissons que les participant·es peuvent observer. Dans la première partie, j’aimerais que vous imitiez les caractéristiques des pires réunions auxquelles vous ayez jamais assisté. Si les gens commencent à rire, exagérez encore plus. Vous devez être sérieux·ses et rester dans le personnage. Plus ils rient, mieux c’est. Ensuite, dans la deuxième partie, montrez-leur à quoi ressemble un processus de groupe véritablement démocratique. Ensuite, nous ferons une évaluation. OK ? »

      Les participant·es russes en sont presque tombé·es de leurs chaises de rire quand ils ont vu toute une vie de réunions douloureuses se dérouler sous leurs yeux. Mes amis de Golubka sont des comédien·nes né·es, et ils ont joué le jeu à fond. Après la deuxième partie, nous avons fait un débriefing pour les différences, ce qui a permis au groupe de revenir encore et encore sur les parties les plus drôles de la première partie, avec de nouveaux éclats de rire.

      La décharge des sentiments a ouvert la voie à un atelier à fort impact. L’hilarité des participant·es moscovites a permis de faire place à la nouveauté, et ils/elles se sont empressé·es d’essayer dans l’atelier des pratiques susceptibles de soutenir la démocratie10.

       

      Spiritualité dans les réunions

      De nombreuses techniques spirituelles peuvent être utiles dans des réunions, si les participant·es y sont ouvert·es. S’ancrer, se recentrer, chanter, se tenir les mains en cercle, offrir des méditations ou des visualisations guidées peut être un moyen pour un groupe de se rapprocher et de se connecter plus profondément.

      Comme j’ai déjà écrit de nombreux ouvrages sur ce sujet, je ne vais pas m’y attarder ici. Je suggère que mon livre précédent, Truth or Dare, soit un bon complément dans ce domaine.11

      Si un groupe n’est pas ouvert à tout ce qu’il considère comme spirituel, occulte ou trop embarrassant, c’est mieux de ne pas le forcer. Toutefois il existe des façons de l’amener subtilement dans le sens d’une connexion ou d’un engagement sentimental plus profond. Une chanson ou un poème peut commencer une réunion. On peut demander aux gens de nommer une chose qui leur tient à cœur, une chose qui les fait avancer ou de partager un moment qui les a inspiré·es à faire ce travail. Tout ce qui encourage les gens à parler du plus profond de leurs émotions et à s’écouter mutuellement avec respect et compassion peut nous relier au spirituel.

      Les communautés et associations autochtones commencent presque toujours leur travail avec une prière, une cérémonie ou des offrandes.

      Parfois, les personnes qui résistent à la spiritualité de leurs pair·es l’acceptent lorsqu’elle provient d’une autre culture. Ce peut être un geste de respect que de demander à un ancien du peuple autochtone du pays d’ouvrir une réunion ou une conférence, cela peut aussi être du tokenisme12 irrespectueux si cette communauté n’a pas participé de manière significative du travail effectué.

       

      CHAPITRE 5 : Le bon ordre du jour

      L’ordre du jour est le « design » d’une réunion. Un·e facilitateur·trice qui planifie un ordre du jour est  un.e artiste. Comme un roman ou un film, une réunion doit avoir du rythme, des péripéties, de la variété et un arc d’enthousiasme. Une bonne réunion fera usage d’une variété d’outils et de processus pour maintenir l’engagement des participant·es, les conduisant jusqu’à un temps fort et un dénouement.

       

      Recueillir les sujets de l’ordre du jour

      Dans les petits groupes informels, les gens construisent parfois leur ordre du jour au début de la réunion, en consignant les sujets que chacun·e souhaite aborder puis en les mettant dans l’ordre. Cette approche spontanée et informelle peut fonctionner au sein des groupes où l’on se connait bien et où l’on est déjà engagé·es sur un travail commun. Mais pour les réunions moins régulières, qui ont un public plus large et des enjeux plus importants, les facilitateur·ices aiment généralement prendre du temps pour se préparer à l’avance, étudier l’ordre du jour et se demander comment le faciliter au mieux.

      Les différents points d’un ordre du jour peuvent être recueillis à la fin d’une réunion pour être mis sur la table lors de la prochaine. Ils peuvent aussi être collectés en amont, par e-mail, par téléphone ou en personne. De la place peut toujours être faite pour les sujets inattendus or les problèmes qui surgissent soudainement.

       

      Outils et gestion du temps

      Une fois que les points de l’ordre du jour sont recueillis, les facilitateur·ices les examinent et s’interrogent sur la meilleure façon d’approcher chaque question. Quelle est la meilleure façon de faciliter chaque sujet ? Est-ce un court partage d’informations, suivi par quelques questions ? Ou est-ce un sujet brûlant et controversé, comme l’adoption de nouvelles règles pour les membres du groupe ? Est-ce que ce sujet demande une prise de décision ? Et si oui, la réunion vise-t-elle à introduire ce sujet, discuter ce sujet, ou atteindre un consensus sur ce sujet ? Peut-être aussi la réunion nécessite-t-elle d’adopter une autre approche, par exemple un temps de d’accueil des émotions avec un bâton de parole pour commémorer le décès d’un membre, ou encore comme une tempête d’idées suivi d’un temps stratégique pour établir nos objectifs de l’année à venir ?

      Quand les facilitateur·rices ont examiné quels outils mobiliser pour chaque sujet, elles et ils peuvent aussi leurs assigner une durée indicative. Cet exposé va-t-il durer 5 minutes, ou porte-t-il sur quelque chose de complexe et peu intuitif, qui nécessitera qu’on s’y attarde ? Combien de temps devrions-nous allouer à cette discussion ?

      Assurez-vous aussi de prévoir du temps supplémentaire, afin d’anticiper les sujets inattendus qui pourraient émerger.

       

      Structurer l’ordre du jour

      Une fois que les sujets de discussion sont collectés et que des durées indicatives ont été assignées, les facilitateur·rices les disposent dans l’ordre.

      Dans la structuration de l’agenda, je pense à :

        • La logique

      Est-ce qu’il y a certains sujets qui ont besoin d’être abordés en premier pour que l’on puisse en comprendre d’autres ? Par exemple, avons-nous besoin d’entendre le compte-rendu financier de cette année avant de discuter du budget de l’année prochaine ?

        • Le niveau d’énergie

      Voulons-nous d’abord nous attaquer à plusieurs petits sujets, pour créer une dynamique, ou est-ce au contraire prendre le risque d’épuiser l’énergie du groupe avant de passer aux questions plus importantes et plus polémiques ? Pouvons-nous prévoir un atelier ludique pour enchaîner après une conversation dense et technique ? Quand aurons-nous besoin de pauses, et combien de temps devront-elles durer ? Quand vous fixez les horaires du programme, rappelez-vous bien qu’en réalité les « petites pauses de 5 minutes », ça n’existe pas. Une pause de 5 minutes prends toujours 10 à 15 minutes. Prenez cela à compte.

        • La gestion du temps

      S’il y a des questions importantes qui doivent être soulevées, ou des polémiques en suspens, je les place tôt dans l’ordre du jour pour éviter que l’on se retrouve à manquer de temps si on attend la fin de la réunion pour en parler. Je ne les place pas en premier, parce que j’aime bien que le groupe commence avec quelque chose de simple autour duquel se retrouver avant de passer aux sujets difficiles. Mais les sujets importants arrivent alors en deuxième ou troisième position dans l’ordre du jour. Car si on leur en donne la possibilité, les gens préfèrerons souvent éviter le conflit en changeant de conversation et en mettant en avant des enjeux mineurs. C’est pourquoi il faut poser les questions difficiles quand les personnes sont encore disponibles, qu’elles ont de l’énergie et que la fin de la réunion n’est pas imminente.

       

      Commencer la réunion

      Tout comme un film commence généralement avec un générique, une réunion commence souvent avec un accueil, un temps d’introduction et une lecture collective de l’ordre du jour.

        • L’accueil

      En général, l’accueil est plutôt rapide, mais il donne le ton de la réunion. La personne qui facilité peut accueillir les personnes présentes, ou un membre du groupe en particulier. Un accueil chaleureux peut aider les personnes à se sentir reconnues et à être à l’aise. Voici par exemple comment George Lakey accueil un groupe :

      « Je voudrais vous accueillir dans cet atelier. Je voudrais accueillir celle·eux qui arrivent de loin, et celle·eux qui vivent à côté. Bienvenue aux plus jeunes et bienvenu à celle·eux qui ont la vingtaine, la trentaine, la quarantaine, la cinquantaine, la soixantaine et les soixante dizaines ! Bienvenue s’il s’agit de votre premier atelier sur le sujet, et si vous avez déjà ça auparavant. Bienvenue si vous êtes super enthousiastes d’être ici et bienvenue si vous avez du mal à être présent.e car vous avez d’autres préoccupations en tête. Je voudrai vous donner la bienvenus si vous êtes amérindien.ne ou afro-étatusienne, ou si vous êtes étasunnien.ne d’origine d’Asie du Pacifique, ou si vous avez des origines latino-américaine ou européennes – vous êtes tou.tes les bienvenues ici. Bienvenue à celle·eux qui sont des femmes, des hommes, et bienvenue à celle·eux qui en se reconnaissent pas ces deux catégories. Bienvenue à celle·eux qui ont fait des études et à celle·eux qui ont arrêté l’école tôt, vous avez tou.tes votre place ici. Bienvenue aux personnes qui sont lesbiennes, gay, bisexuelles, queer, celle·eux dont la sexualité ne rentre pas dans des cases et bienvenu aux personnes hétérosexuelles.

      J’aimerai donner la bienvenue à celle·eux qui ont des handicaps invisibles et à celle·eux qui ont des handicaps apparents. Il y a beaucoup de diversité ici, et j’aimerais accueillir la part de vous qui pourrait se révéler durant cet atelier : la part triste, la part enthousiaste, la part en colère ou désespérée, celle qui a de l’espoir et celle de l’impuissance, la part qui dit et fait des bêtises, la part solennelle – vous pouvez être vous-même ici. Ai-je oublié dans des choses, des personnes ? (Inclure ce que rajoute les personnes).

      Enfin, je voudrais accueillir les ancêtres qui ont vécu sur cette terre où nous sommes actuellement. Les peuples autochtones sur les terres desquels nous sommes actuellement assis·es. Et je voudrais accueillir les esprits de cet endroit. Merci. »

        • Brises-glace, connexions spirituelles et offrandes culturelles

      Parfois, les personnes qui facilitent commencent avec un jeu (brise-glace) ou un rituel pour encourager une connexion entre les personnes et créer un cadre de confiance à la réunion. Certains groupes aiment commencer avec une chanson, une méditation, un poème ou encore une offrande.

        • Introduction et météo

      Si le groupe fait 50 personnes ou moins, on peut utiliser le cercle et faire en sorte que les personnes disent leur prénom et d’où elles viennent.

      Si le groupe fait 20 personnes ou moins, on peut demander aux personnes de dire une chose simple qu’elles voudraient que les gens sachent sur elles.

      Si le groupe fait 15 personnes ou moins, on peut demander aux personnes pourquoi elles sont venues et ce qu’elles attendent de cette rencontre, ou quelque chose de similaire.

      Si le groupe fait 10 personnes ou moins, on peut demander aux personnes de se présenter plus longuement.

            • Introduction par binômes

      On demande aux personnes de se mettre en binôme avec une personne qu’elles ne connaissent pas, et du temps leur est donné pour se présenter. Puis chaque personne présente son/sa binôme au groupe, en partageant une chose intéressante apprise sur l’autre. Cela fonctionne bien dans des groupes allant jusqu’à 30 personnes. Dans des groupes plus larges, les personnes peuvent se présenter en binôme, mais chaque personne peut simplement donner le nom de son/sa binôme au groupe ou bien donner un ou deux mots pour décrire la personne.

            • Avancer/reculer

      C’est un moyen assez rapide pour les personnes dans des grands groupes de faire connaissance. Le groupe se place en cercle. Les personnes ont l’opportunité de s’avancer, dire leur nom et une chose qu’elles voudraient que les personnes sachent sur elles, ou pour se connecter. Par exemple, « mon nom est Starhawk et je suis fascinée par les groupes et les réunions ». D’autres personnes partageant cet intérêt peuvent faire un pas en avant dans le cercle, et se regarder. Ensuite, elles reculent et une autre personne avance. Cet exercice construit rapidement des liens dans le groupe et permet aux personnes de trouver d’autres personnes partageant leurs intérêts.

            • Comment je me sens

      Dans les groupes avec des personnes qui se connaissent déjà, la réunion peut commencer avec un temps durant lequel tout le monde peut dire comme elle/il va, dire un peu comment va sa vie et permettre aux autres d’être conscient·es des facteurs qui peuvent affecter leur participation. Ce processus peut prendre du temps, mais ça peut être un moyen même pour un groupe se focalisant sur un sujet de développer des connexions plus riches et profondes. Pour moi, c’est souvent la partie dans une réunion que je préfère. Suivre la vie, les triomphes et les revers de mes camarades est plus intéressant que de suivre une bonne série, et ça nous donne envie de revenir. Ce moment nous permet d’être perçu comme des personnes à part entière.

            • Météo

      Quand un groupe est grand, ou quand il n’y pas beaucoup de temps, un groupe peut décider de faire une météo. On peut demander : là à présent, si la manière dont tu te sens était état météorologique, qu’est-ce que ce serait ? Pluvieux ? Ensoleillé ? Brumeux ? Orageux ? En un ou deux mots, on peut avoir une image rapide de l’état d’esprit des personnes.

        • Présentation de l’ordre du jour

      Une fois que les personnes se sont présentées et ont dit comment elles se sentent, les personnes qui facilitent présentent l’agenda au reste du groupe. Idéalement, il est écrit ou imprimé afin que tout le monde puisse le voir. C’est aussi le moment de demander à rajouter des points. Comme je l’ai déjà dit, je ne suis pas fan des ordres du jour créés par un groupe sur le coup, ou de passer du temps de la réunion à se mettre d’accord sur les points à traiter, durant 10 ou 15 minutes. Je préfère que ce travail revienne à la personne qui facilite et qu’elle demande simplement au groupe son approbation.

       

      Faciliter la réunion

      Une fois que l’ordre du jour est approuvé, il est temps de se lancer. La personne chargée du temps doit dire aux personnes quand le temps alloué aux points se termine. La personne qui facilite garde le groupe sur la bonne route. La personne chargée de l’ambiance reste alerte concernant les besoins émotionnels et le/la scribe prend les notes.

       

      Mettre fin aux réunions

        • Les tâches finales

      Quand l’agenda est complet, ou que le temps imparti prend fin, la personne qui facilite s’assure que certaines tâches sont réalisées :

      • Une date pour une prochaine réunion est décidée, ou un processus est créé pour en choisir une
      • Lela scribe a pris des notes des décisions qui ont été prises
      • Le groupe s’est demandé « qui d’autre doit être informée de ce que nous avons dit et décidé? Qui le leur communique, comment et quand ? Comment savons-nous que cela a été fait ?”

       

        • Evaluation

      Les groupes peuvent vouloir réaliser une courte évaluation de leur réunion, pour célébrer les accomplissements et apprendre de leurs erreurs. La personne qui facilite peut demander un court cercle de parole, un popcorn ou une discussion ouverte avec trois questions :

      • Qu’est ce qui a bien marché ?
      • Qu’aurions-nous pu mieux faire ?
      • Qu’avons-nous appris ?

       

        • La conclusion

      Si la réunion a commencé avec une prière, une cérémonie ou une connexion spirituelle, une forme de rituel peut être utilisée pour y mettre fin. Pour alterner, une chanson, un poème ou une offrande culturelle peuvent mettre fin à une réunion. (Mais quand le temps imparti est serré et que le/la guitariste se voit sorti·e de l’ordre du jour, cela peut créer du ressentiment). Un mouvement de danse, un cercle de percussion ou un simple rituel peuvent créer cette clôture. Un groupe que je connais se frottent les mains ensemble puis, au nombre de trois, applaudissent à l’unisson – un rituel d’unité simple mais efficace.

       

      La voix aux cinq chemins

      Les réunions : aimez-les, détestez-les, mais le travail ne peut se faire sans elles. Le temps et les efforts que nous dédions pour rendre nos réunions positives et productives sera récompensé par une plus grande connexion, satisfaction et production dans nos organisations.

      Les bonnes personnes, les bons contenants, les bons processus, la bonne facilitation, le bon ordre du jour – avec tout ça, les réunions se dérouleront sans heurts, seront animées, dynamiques et serviront le travail du groupe. Nous ne pouvons pas changer le monde seul·es, et en s’alliant avec d’autres personnes, l’attention et le soin que nous mettons à fonctionner ensemble renforcera notre efficacité et élargira notre vision.

      VOUS AVEZ AIMÉ CET ARTICLE
      ET VOUS SOUHAITEZ ALLER PLUS LOIN ?

      On a bien réfléchi et on vous propose de lire celui-ci, qui est très complémentaire.

      LA TYRANNIE DE L’HORIZONTALITÉ

      Par Jo Freeman

      LA TYRANNIE DE L’HORIZONTALITÉ

      Par Jo Freeman

      Envie d'être tenu·e au courant de notre travail?

      Deux mail par mois, avec des articles, des entretiens inédits, des traductions originales, des synthèses de lecture et nos prochains événements.

      1. Reclaming est le nom d’une tradition spirituelle néopaïenne cherchant à combiner spiritualité, féminisme, écologie et activisme. Ce mouvement a été fondée en 1979 par Starhawk et Diane Baker et propose des cours, ateliers, rituels et camps, avec pour objet « d’unifier spiritualité et politique ».
      2. Georges Lakey est un sociologue et militant pour la paix étasunien célèbre pour son travail sur la révolution non-violente. Il est connu pour son travail d’organisateur dans les mouvements pour la paix et le droit des personnes LGBT aux Etats-Unis. En 1991, il fonde à Philadelphie avec Barbara Smith l’organisation « Training for Change », basé sur « l’éducation directe ». L’organisation propose des formations et de l’accompagnement pour des activistes et associations dans plus de 20 pays dans le monde et est devenu une référence en terme de formation
      3. Adam Wolpert, communication personnelle.
      4. Patrick Lencioni. Death By Meeting: A Leadership Fable… About Solving the Most Painful Problem in Business. Jossey-Bass, 2004, p.235-238.
      5. Pour comprendre ce processus, voir le document (en anglais) de Transition network.
      6. Nom de l’ouvrage écrit par l’étatsunien Henry Martyn Robert et paru en 1876. Ce livre traite de règles de procédures des assemblées délibérantes et donne des règles et conseils pour qu’une assemblée ou une réunion se déroule bien. L’ouvrage est très connu aux Etats-Unis.
      7. Ndt : la traduction littérale de la phrase d’origine est « le groupe peut être perturbé par des infiltré·es, des personnes souffrant de troubles de la personnalité ou des fous·folles qui débarquent de nulle part ». Nous considérons cette phrase problématique car psychophobe, raison pour laquelle nous l’avons modifiée.
      8. En tant que traducteur·ices, nous avons fait le choix de traduire en étant le plus proche du texte mais l’exemple choisi nous parait naïf et exagéré. Nous avons conscience que les conflits peuvent être des processus transformateurs, mais ils peuvent aussi être chargés de douleur, colère, ressentiment, manque de confiance en soi etc, face auxquelles une approche purement « positive » n’est pas forcément la plus constructive et aidante.
      9. Ndt : dans le texte original, la traduction littérale serait « une médiation entre des personnes qui s’identifiaient comme anarchistes et des « personnes pacifistes » dans une association contre la guerre ». Nous avons effectué cette modification car pacifisme et anarchisme nous semble être une opposition problématique : il existe des courant pacifistes au sein de l’anarchisme.
      10. Facilitating Group Learning, p. 56.
      11. Starhawk. Truth or Dare: Encounters with Power, Authority and Mystery. Harper, 1987.
      12. Synonyme d’instrumentalisation. Pratique consistant à faire des efforts pour être inclusif·ve envers des personnes de groupes minoritaires uniquement au niveau symbolique ou pour la performance. Par exemple, recruter une personnes ayant un handicap physique ou encore nommer à un poste de direction une personne racisée pour donner l’apparence de lutter contre le racisme ou le validisme, mais sans mettre en place des politiques de luttes contre les discrimination en interne.